一、内容摘要
二、以人格为本的人力资源管理与开发模式的内涵、理论及实践的现状
1、概念的形成
2、基本特征和重要意义
3、现代人力资源管理与开发理论的综述
4、人力资源管理与开发理论的阶段性及局限性
5、知识经济条件下人力资源管理与开发的新趋势
三、以人格为本的人力资源管理与开发模式的理论依据
1、现代经济理论
2、现代管理理论
3、心理学理论
四、以人格为本的人力资源管理与开发模式的体系
1、人格化人力资源管理与开发的组织
2、人格化人力资源管理与开发的手段
3、人格化人力资源管理与开发的领导
五、结束语
六、主要参考文献
一、内 容 摘 要
在知识经济时代，人力资源逐渐超越了埋头苦干的“劳动力”范畴，成为企业“智慧资本”的重要载体。企业之间的竞争实质上是人力资源的竞争。人是企业最宝贵的财富，人的素质是决定竞争成败的决定性因素。如今，人力资源管理与开发的理念尽管已广泛流传，但面对知识经济的挑战，人力资源管理与开发体系仍存在一些“盲区”，突出表现在对知识型员工的人格管理与开发不够重视，企业未能建立行之有效的人格管理与开发的理念、原则和方法体系。不少国内外学者认识到人力资源管理与开发应加强对员工，尤其是对企业经营者、高层管理者的人格管理与开发的重要性，但毕竟在这一领域中研究的学者并不多，理论也欠系统。事实上，人格管理已成为人力资源管理与开发领域需要重点探讨的课题，研究这一课题对丰富发展人力资源管理与开发理论和指导我国现代企业的人力资源管理与开发工作有着不可低估的作用。本文也正是基于此而作出的一次尝试，希望能为人力资源管理与开发做出一些有益的探索。
本文重点论述了在知识经济时代，知识型员工成了公司最宝贵的资产。由于他们受教育程度较高，如何更好地管理和激励知识型员工无疑给当今人力资源管理与开发部门从理念、途径到方法、手段等方面都提出了一个全新的挑战。
人本管理与开发理论的推出至今已有很长历史，国内外众多的学者曾在这方面进行过深入的讨论，但毕竟以“人”为本究竟是以“人”的什么为本，这种提法并不明确，基于此，本文运用经济学、管理学以及心理学等方面的知识从“人格”角度大胆地分析了现代企业实施人格化人力资源管理与开发的必要性，并认真地分析阐述了这一管理模式的现状、内涵、理论依据，以及他们的基本特征和管理体系。人格化人力资源管理与开发模式在现实生活中也有着重要的意义，这一模式试图通过建立扁平型或矩阵型这些简单而且科学的组织，采用顺畅的信息沟通渠道和多种激励方法相结合的现代管理方法和手段，营造一种和谐、融洽、催人奋发向上的企业文化，给知识型员工提供一个施展才华的广阔平台，使企业才能够真正地留住人心、留住人才。让他们为企业的发展壮大不断献言献策、添砖添瓦。
二、以“人格”为本的人力资源管理与开发模式的内涵、理论及实践的现状
1、概念的形成
人类对人的认识经历了科学管理时代的“经济人”假设，行为科学时代的“社会人”假设和管理科学时代的“理性人”假设以及当今综合的现代管理时代的把人视为一个复杂的自我个体这几个阶段。要理解以“人格”为本的人力资源管理与开发，先必须理解“人格”这一名词的含义。所谓人格，就是人所具有的基本的本质、本性，包括人的观念、道德、资格、权益、素质、意志、性格、尊严和情感等等。以“人格”为本实质上是以通过人的性格、气质、能力所表现出来的个人尊严、价值和道德品质为本，期望通过对员工个人尊严、权益、性格、情感等的充分肯定和重视，深入“人心”，激发员工的积极性和主动性，以内因激励，充分发挥员工所有的技术、才能和经验，继而创造生产效益。从内涵与外延方面来看，以“人格”为本包含于以“人”为本之中，是以“人”为本的一个组成部分，但是，以“人格”为本又高于以“人”为本，使以“人”为本更为具体化。
2、基本特征和重要意义
心理学中所谈的人格是先天具有的“气质”，后天发展的“性格”及“能力”等特征的总和，即“个性”。人由于先天素质、后天社会生活及所受的教育不同，他们的个性心理也千差万别，各有特点。这种差异是一种客观存在，它不仅表现在经验和能力上，而且还表现在某种情绪因素上，如态度、信念、气质、理想等。我们一方面要正视这种差异，另一方面还要看到人格反映的是一个人真实、恒定的对社会的态度，所谓“江山易改，本性难移”就是这一问题最有力的见证。在人力资源管理与开发中，坚持以人格为本就不会对所有的人一味地模式化处理，就会因人而异，根据不同的个性心理特征，使用不同的激励方法，扬长避短，激发员工主动性，调动员工积极性，从而提高生产效率。
以“人格”为本的人力资源管理与开发是相对于传统的纪律管理而言的。纪律管理的外在表现基本上属于一种人事奖惩制度，是凭借酬劳或处罚来进行控制和塑造企业人才的过程。纪律管理虽然从某种程度上激发了员工的积极性和主动性，但它毕竟主要是以消极的惩戒为手段，达到要求人才遵守工作规则，提高工作绩效的目的。但是以“人格”为本的人力资源管理与开发则与纪律管理有较大差别，以“人格”为本的人力资源管理与开发淡化对人的惩戒色彩，根据人的心理规律、思想规律，通过激励人才内在的需要和动机，尊重人，关心人、激励人、改善人际关系，并为满足人才的需要和动机创造条件，从而使人才主动去创造和创新，在满足自身需要和动机的同时提高劳动效率和管理效率为企业创造巨大
企业最重要的资源是人和人才，人才是市场经济最宝贵的资源和最重要的经济增长要素。于是，如何鼓舞人心、激发人的积极性，已成为当代人力资源管理与开发的首要任务。我认为建立以“人格”为本的人力资源管理与开发模式对于完成这一任务来说意义重大。它能鼓舞士气，提高工作激情，能调动员工的积极性；能激发员工的创造精神，促进技术进步；能有利于形成良好的企业文化；能有利于留住内部人才，吸引外部人才。
3、现代人力资源管理与开发理论的综述
人力资源管理与开发是管理学和经济学两大学科相互渗透，融合的结晶，也是当代管理学研究中最具应用价值和最受关注的领域之一。它产生于西方发达国家，是社会化大生产和市场经济高度发达的产物，因此，该理论的研究者以欧美国家的学者居多。我国对于人力资源管理与开发理论的研究是企业从传统的人事管理过渡到人力资源管理与开发阶段之后才出现的，具体来说是上个世纪八十年代以后。在这块领域的研究基本上集中于人本管理，就是涉及到人格、人性、气质，性格等方面的知识。
北京经贸大学黄津孚教授曾提出过以人为本的思想，他强调企业应当把人视为最重要的资源，根据人的思想和行为规律，抓好企业的思想文化建设，努力提高领导水平，并且运用各种激励手段，调动和充分发挥人的积极性和创造性，以不断增强企业活力。其不足之处在于，他认为人本管理有别于工业人本主义，后者的主要内容是符合人性，尊重人的价值和尊严，强调个人目标与组织具有一致性，提倡实行民主管理；而对于人本管理他几乎没有从人性角度加以阐述 。
南京大学周三多教授主张人性管理，他认为不同的时代，人性都不可避免地打上了历史的烙印，一切管理活动应该建立在人性是否正常，是否完美的标准之上，除此之外，他还突破性地提出只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的发展，而职工对伍的状况是企业成功的关键。
廖泉文教授认为，人本管理有两个层次的涵义；弟一层次，是首先确定人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业的主动性、积极性和创造性去开展企业的一切活动，这是维系企业生存和发展的根本；弟二层次，是通过以人为本的企业活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争的生产经营活动，达到完美人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。
戴良铁教授运用心理分析理论从个体心理即气质、性格、群体心理士气及领导者的影响力等多方面对人力资源管理进行了分析，这在我国人力资源管理与开发研究过程中起了率先作用。
对人格、人性方面有较为系统研究的学者可能要算南开大学的齐善鸿教授了，他认为传统管理低效率的原因就是缺乏人性管理，只有按照人性与行为一致性的原则实行管理，才能不断提高人的综合素质，改善人的行为质量，提高企业中产品的质量和树立企业良好的形象。除此之外，他还首创性地提出企业家人格魅力对部下来说起着不可估量的激励和鼓舞作用，但是他所阐述的人格管理仅局限于企业家通过自己本身的人格去影响他人、感化他人从而实现有效的管理。
综上所述，我国的各位学者都曾运用经济学、管理学和心理学等方面的知识先后从不同的角度提出了人本管理的不同看法，有很深的深度和可取性，本文我将从人格化人力资源管理与开发入手，粗浅的谈论一下人力资源管理与开发。
《现代企业管理原理》首都经济贸易大学出版社1991年版
《管理学原理与方法》复旦大学出版社1993年版
《新人力资源管理》海天出版社1999年版
4、人力资源管理与开发演化的阶段性
人力资源管理与开发活动的起源可以追溯到非常久远的时代，从产生的背景和演进的历程来看，它是随着管理学的发展而向前发展的。所以，根据管理学的不同阶段，将人力资源管理与开发的发展过程分为传统人事管理阶段、科学管理阶段，人际关系运动阶段和现代管理科学阶段。
传统人事管理阶段的人力资源管理与开发（19世纪以前）这一阶段的人事管理主要以因袭管理为特征，包括奴隶制和封建制两个社会阶段，就是工业革命以前的时期。这时开始出现一些对工人的浅层次的管理，但还没有形成完整的理论。
科学管理阶段的人力资源管理与开发（19世纪末至20世纪20年代）这一阶段的人事管理主要以科学方式提高效率为特征。科学管理的最根本假设是认为存在一种最合理的方式来完成一项工作，这种最好的工作方式最有效率，其速度最快，成本最低。但科学管理没有顾及到员工的心理感受，使员工对工作开始产生不满情绪，并没有真正起到激励作用。
人际关系运动阶段的人力资源管理与开发（20世纪20年代至20世纪70年代）这一阶段的人力资源管理与开发以员工心理和行为协调为特征，通过发现工人的实际需要，采用合适的方法对工人进行管理。在这一时期，对科学管理理论中关于人事管理的内容作了进一步的补充和完善，揭示了非经济回报和社会回报作为奖励手段的重要性。因而，人际关系运动引入了工人的社会需要。
现代管理科学阶段的人力资源理论与开发（20世纪70年代以来）这一阶段的人力资源管理与开发是一种动态化的管理决策，其主要特征为系统、权变的管理。在企业管理中没有什么一成不变、普遍适用的、“最好的”管理方法，人力资源部门应该根据企业所处的内外部条件随机应变，因时、因地、因事、因人制宜，选择不同的方法或策略，以达到人、事、物的最佳配合，在管理决策、管理体制和手段方法上相宜权变。
5、知识经济条件下人力资源管理与开发的新趋势
社会生产力的飞跃发展使得当今世界处于不断变革之中以科学技术进步为基础的知识经济的兴起，社会的日益信息化以及全球经济一体化的发展趋势，迅速改变着人类社会的生产结构和关系。近四十年来，知识与经济之间的相互渗透和作用越来越强劲，全球经济发生了根本性的变化，知识成了经济发展中最重要和
最关键的资源。于是知识的载体—知识型员工就成为了全球各企业真夺的对象，谁拥有高素质的人才，谁就能在激烈的市场竞争中获取最后的胜利。然而，这部分员工由于受教育程度较高，人生观和价值观必然有别于非知识型员工，他们在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性；首先，他们要求实现自我价值，并高度重视成就激励和精神激励。其次，他们具有很高的创造性和自主性，有强烈的个性及对权势的蔑视。最后，他们对工作过程难以实行监督控制，对工作的选择具有高流动性。
因此，在这种快速发展的经济形势下，员工的思维出现了前所未有的变化，他们自主独立，不趋炎附势，富有创新精神，乐于挑战性的工作，这部分员工一方面完全可以委以重任，成为企业发展的引擎；但另一方面，如果这部分员工因管理不善而流失，将对企业产生不可估量的损失。于是如何更好地管理和激励知识型员工成了当今人力资源管理部门要解决的最迫切的问题。
三、以“人格”为本的人力资源管理与开发模式的理论依据
1、现代经济理论—人力资本理论
人力资本是美国经济学家西奥多.W.舒尔茨创立的，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力，是具有经济价值的一种资本。人力资本产权是人力资本所有者为获得收益而与交易者产生的权利、义务关系，它包括对人力资本的占有权、使用权、处置权和收益权，本质上是人们社会经济关系的反映。但人力资本与物质资本并不相同，人力资本的所有者与人力资本承载者是可以分离的。人力资本所有者是指在人力资本的形成过程中的投资者，可能包括多个主体，如政府、企业、个人等；人力资本产权理论还告诉我们，人力资本的使用权在事实上完全归承载者控制。人力资本与承载者的不可分性，使承载者对自已所承载的人力资本具有最大的信息优势。
以“人格”为本的人力资源管理与开发模式就是充分考虑到人力资本产权这一特征，在企业管理过程中，尊重知识尊重人才，尊重“人心”，恰到好处地运用各种管理技巧和管理手段，满足人力资本承载者的各项需求，使他们在一种轻松愉快的工作环境中施展才华发挥自已最大的潜力。
2、现代管理理论
现代管理理论包括需求层次理论和双因素理论。需求层次理论是需求的层次以生理的需求为基础，当一个人的生理需求得到基本满足之后，他就想要安全的需求了；人的生理需求和安全需求得到了基本的满足，社会需求就接踵而至了；当一个人的社交需求基本得到满足之后，他开始追求自尊和受人尊重的需求；当自尊的需求满足以后，自我实现的需求就上升为第一需求。双因素理论就是保健因素和激励因素理论，保健因素是指工作环境和条件因素，主要有工资、工作条件、工作安全、个人生活、地位、与同事的关系、与上级的关系、监督、公司的政策与管理等；激励因素往往与工作本身的特点和工作内容有关，主要有成就、重视、提升、责任、工作本身、个人成长与发展等六个因素。
3、心理学理论—人格特质理论
特质构成一个人完整的人格结构，由此引发的行为和思想，它除了应答刺激而产生行为外，也能主动引导行为。特质并非只与少数特殊刺激或反映相联系，而是相对概括和持久的。因为它们将多数刺激和多数反映相联接，所以在行为方面会产生广泛的一致性，这样行为就有持久性和跨情境的特点。特质不是有名无实的；特质比习惯更具有一般性；特质具有动力性；特质的存在可以从实际中得到印证；特质既可以是某个个体所具有的，也可以是群体所具有的。
在人力资源管理与开发的具体过程中，管理者应该实施以“人格”为本的人力资源管理与开发，尊重个体的特质，充分运用个体的特质，以实现因地制宜，优势互补。除此之外，我们还应该在浓厚的企业文化氛围中塑造群体的特质，形成统一的目标和共同的价值观。
四、以“人格”为本的人力资源管理与开发模式的体系
1、人格化人力资源管理与开发的组织
二十一世纪，随着知识经济向广度、深度发展，企业的竞争越来越成为人才的竞争。而传统的、金字塔式的企业组织模式由于层次过多束缚了人才的发展已越来越不能适应知识型企业发展的需要，只有敏锐把握市场脉搏，建立起高度灵活、富有弹性的动态组织形式，从根本上实现企业组织的变迁，顺应变革时代的潮流，这种企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
人格化人力资源管理与开发的组织包括扁平型组织和矩阵型组织两种形式。首先介绍扁平型组织，在现代企业，尤其是高科技企业中，比较流行的组织结构就是扁平型组织，这种组织构架就是减少中间层次、增加管理幅度、裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，从而达到促进信息的传递和沟通、使组织变得灵活、敏捷更富有弹性的目的。由于知识经济时代知识型资企业越来越依靠知识个性化的人，越来越需要对所有员工开放，以便能把他们的知识更多地投入到技术创新和产品生产。为了实现这一目的，实施人格化力资源管理与开发的企业必定需要压缩管理层次，减少职能机构，构建扁平型组织结构，使信息能够在企业内部迅速传递。据统计，英国的企业进行组织扁平化改革，使企业在变化多端、激励竞争的市场环境中变得更加灵活、快速和高效；美国也有许多大型企业的组织结构由原来的十多个缩减为四、五个层次；日本一些公司废除中间阶层的科级组织，设立了具有灵活性的团队。
扁平型组织的优点十分明显，归纳起来大致有；管理层次较少，结构相对简单，不仅可以提高管理的效率，而且可以随环境和实际的需要不断变化和创新，从而及时地对外界环境做出反应，适应外部环境迅速变化的需要。管理跨度加大，适度授权，组织可以为员工的个性化发展提供宽松的环境，从而发挥员工的积极性、主动性和创造性。削减中间层次，提供信息传递的速度，从而提高了领导决策的效率。增大了工作职位的挑战性，促进人才的快速成长。
固然，扁平型组织也有部分缺点，例如由于管理幅度过大，主管不能对下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属哪儿取得的信息可能会淹没了其中最重要、最有价值的信息，从而可能影响信息的及时利用等等。尽管如此，扁平型组织还是信息化条件下最常采用的组织形式。
其次是矩阵型组织，矩阵型组织产生于20世纪50年代，目前在国内外企业中也被广泛采用。它是依据现代管理理论，把上下左右、集权与分权实行最优结合，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统；项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。
这种组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可以促进各个部门的协调和沟通。其缺点就是因为它是临时组织，因而容易产生临时观念，影响工作责任心；再就是因为成员来自于不同的部门，容易造成多重领导。所以，扁平型组织和矩阵型组织比传统的金字塔型组织要灵活得多，是人格化人力资源管理与开发最常采用的组织形式。
2、人格化人力资源管理与开发的手段
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理与开发是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造性和积极性，因此企业一定要重视对员工人格的尊重，采取各种人性化的手段对知识的载体进行科学、有效的管理，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
首先谈谈多种激励。激励是指管理者为实施管理、接受管理、完成企业目标，而制定的激发企业员工工作动机、努力程度并保障管理实效的各种有效措施，管理者期望运用这些方法能调动员工的积极性和创造性，激发员工的工作动机，使员工努力去完成组织的任务，从而实现组织的目标。根据激励的内容不同，我们可以将激励划分为物质激励和精神激励；根据激励的时间不同，我们又可以将激励划分为短期激励、中期激励和长期激励。科学的激励制度可以通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的优秀人才，从而开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥才能和智慧。所以，我们说激励机制运用的好坏在很大程度上决定着企业的兴衰。
在我国的传统型企业里，激励多半停留在以物质激励为主的较低层次，激励时效主要体现于短期激励，这种单一的激励措施忽视了人的多层次需要，缺乏灵活性，已经越来越不适应经济发展的需要。在新经济条件下，人格化的人力资源管理与开发所采取的激励手段是灵活多样的，它根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，实施不同的管理。这种新型的管理模式所采取的激励方法有目标激励、尊重激励、培训和发展激励、情感激励、荣誉奖励等等。
其次是信息沟通。所谓组织的信息沟通，就是组织机构内部各部门之间通过交流和信息传递，实现彼此了解和相互协调的过程。要协调必须沟通，没有沟通就没有协调。组织内部有效的沟通主要作用在于把许多独立的个人、群体联系起来组织起来，形成一个整体。它有利于形成良好的文化氛围，有利于统一组织成员的思想和行为，以保证组织目标的实现，也有利于组织成员之间的信息传播，从而对知识的传播、生产、应用起到不可替代的作用。信息沟通可以划分为正式沟通和非正式沟通两种。正式沟通是通过正规组织系统进行的信息交流和传递，如企业调度室和行政负责人下达的计划指令、文件、电话、公函以及召开的会议、汇报、报表等。非正式沟通是指不是按照正式组织系统和正式职务身份所进行的沟通，如家庭访问、饭后谈心、休息时闲聊等等。非正式沟通往往无拘束、轻松自由、弥补了正式沟通严肃、认真、缺乏人情味的不足，两者结合，相互补充，可以更有效地进行信息沟通。
实施人格化的人力资源管理与开发必定要进行有效的信息沟通，有效的信息沟通是实施人格化人力资源管理与开发的必要条件。在管理中，管理者们经常抱怨各部门步调不一致，工作不协调，员工之间矛盾重重，其实大都是因为没有搞好信息沟通所致。实践证明，要实现有效的信息沟通，必须克服各种障碍。阻碍有效沟通的主要因素很多，最大的障碍就是组织层次过多、过繁，导致组织沟通迟缓。如果组织的结构层次过多，那么信息从最高决策层传递到下属单位不仅会浪费大量时间，影响信息的及时性，而且会因为各级主管部门在进行信息传递时，容易根据主观因素自觉或不自觉地对信息进行甄别，一层一层地过滤，从而导致信息的失真。其次，沟通者的思想作风也会影响到信息的沟通。那些喜欢浮夸，喜欢听好话的领导和喜欢自吹、报喜不报忧的部下都会严重阻碍正确有效的信息沟通。此处还有地理距离过远或通讯不便、语言表达方法不佳、感情和心理障碍等因素。所以，以上所例举的众多影响沟通的因素是实施人格化人力资源管理与开发的企业基本上尽力回避的。
实施人格化人力资源管理与开发的管理者积极鼓励员工进行反馈和沟通，将其作为使员工充分参与管理的手段。沟通活动包括：在工作区域内由管理者引导的沟通；简要情况介绍会或其他会议（如表彰会）；布告栏、内部刊物；声像和电子媒体（如电子邮件和网页）；员工的调查表和建议表等等。只有有效地实行信息沟通，使员工充分参与企业管理，为企业的发展共同献计献策，才能提高士气，把人格化人力资源管理与开发落到实处。
最后是企业文化。企业文化是一种能够持久凝聚企业员工的原动力，它是支撑企业发展最本质的东西。企业离不开企业文化就犹如同一粒种子的生根发芽、开花结果离不开适宜的温度、土壤和气候等外部环境和氛围一样，一个成功的企业必须要有一个强有力的企业文化做支撑。没有文化意识的企业，如同一个丢失了灵魂的人和一个丧失了精神的民族。而且，成熟的企业文化是一种文化氛围、道德氛围和工作氛围，新员工一旦进入到这个氛围里，很自然地会受到熏陶和教化，产生一种从善如流的心态，发自内心遵从它，喜欢它，以它为楷模和标准，并且害怕失去它，从而给人一种潜在的压力，催人奋进。在知识经济背景下的起源运营中，知识型员工所占比重日益提高，人力资本有了很大的流动性，人才竞争更加激烈。如果企业没有一种属于自已的文化氛围，营造一种“企业是我家”的软环境，就根本无法将各级各类人才凝聚在一起。良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要内涵的体现，而通过始终爱护人、尊重人，承认员工的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让人才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种各样的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，认他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设的“本”，才能从根本上稳定人心，留住人才。因此，我们必须认清楚，和睦、团结、奋发向上的企业文化是人格化人力资源管理与开发的必要手段。企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下一个十年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
3、人格化人力资源管理与开发的领导
人格本身就是一种有价值的力量，管理者人格对企业的凝聚力、竞争力与创新力至关重要。这种人格魅力，不是建立在职位权力基础上的，而是在高尚的精神境界中产生体现出来的，令员工心悦诚服的精神力量。不可否认，一个具有完美人格的优秀管理者不仅能产生巨大的向心力、凝聚力和导向力，而且还表现出巨大的“晕光效应”，以内驱力的形式鼓舞激励企业员工团结协作、积极进取，为共同的目标而努力奋斗。自古以来就有“大海航行靠舵手”、上梁不正下梁歪，上梁不稳下梁倒下来“之说法。现代管理科学还认为，在经济全球化、信息网络化、资源知识化的大环境，企业员工的受教育程度日益提高，人生观和价值观也出现了前所未有的变化，于是管理者的权力和地位在他们心目中所产生的威望呈现出下降趋势，相反的是管理者在高尚的精神境界中产生并体现出来的优良的道德、充沛的情感、顽强的进取精神等人格魅力会潜移默化地渗入这部分高素质的员工队伍中，成为了员工心甘情愿为企业效劳的精神力量。因此，在开放搞活的今天，管理者只有具有高尚的人格与诚信的精神，才能树立其自己的良好的信誉，才能走出去建立自己竞争中的优势地位。恩格斯说：“文明国家的一个最微不足道的警察，都拥有比氏族社会的全部机关加在一起还要大的权威。但是文明时代最有势力的王公，最伟大的国家要人或统帅，也可能要羡慕最平凡的氏族首长所享有的，不是用强迫手段获得的，无可争辩的尊敬。”列宁也曾说过：“保持领导不是靠权力，而是靠威信、毅力、丰富的经验、多方面的作为以及卓越的才能。”在这里，他们已经非常尖锐地指出了管理者依靠人格魅力来施与管理的重要性。
我认为，人格化管理与开发领导的特征主要体现在以下几个方面：
第一，精神魅力。对事业有一种崇高的信仰和追求，勇于挑战，自强不息，百折不饶。在决策和处理问题时，善于选择时机，当机立断，而不是优柔寡断或武断。与他人打交道从不为小事斤斤计较，能容不同意见，宽宏大量，心胸开阔，性格开朗，真诚坦白，肝胆相照，光明磊落。在各种纷繁复杂的关系中协调得当，来去自如。遇到挫折或悲痛的事情时，能自我化解，具有很强的承受力和自控能力，尤其在自己受委屈不被人理解的情况下，表现出极大的克制力和忍耐力。
第二，品格魅力。有人格魅力的领导者，应该品格高尚，将集体、他人、社会等放在前面，总是把自己放在最后，为人楷模。虽身居高位，但对人不分贵贱，以诚相待，一视同仁；不仗势欺人，能与各种层次、不同性格的群众打成一片；忠诚正直，坚持正义；廉洁奉公，以身作则，要求别人做到的自己首先做到；对待所分管工作，实事求是，任劳任怨，认真负责，勇于打破旧框框，开拓创新；对待原则问题不徇私情，秉公办事；对于腐朽势力和错误倾向敢于和善于斗争，尤其是在大是大非问题上从不隐瞒自己的观点。
第三，才能魅力。我认为管理者的才能魅力主要体现在两个方面，其一是知识的多少，其二是运用知识的能力。一个才华出众、知识渊博的管理者让他的肃然起敬，一个各方面都很平庸的管理者只会让他的下属嗤之以鼻。知识构筑了权力的基础，权力只有拥有知识才能得以巩固。运用知识的能力要求管理者应该要有较强的理解能力、准确的判断能力、敏锐的洞察能力、科学的预见能力，果断的决策能力、坚实的实施能力和综合处理问题的能力，在实际工作中改革创新、不断进取。
第四，仪表魅力。作为领导者要有豁达大度，朝气蓬勃的精神面貌。在公开场合表现出有充分的自信心和充满热情，积极主动地与人交往（包括与自己有不同意见的人），吧装腔作势摆架子，以开拓进取的勇气和精神去感染群众。同时讲究礼节，举止稳重得体，尊重他人，谈吐大方、机智、幽默、穿着适时合体。
五、结束语
综上所述，在知识经济条件下，企业的竞争集中体现于人才竞争，“得人才者得天下”，于是人成为公司最宝贵的资产，企业的人力资源管理与开发能否跟上时代的步伐对企业的发展起着至关重要的作用。但是，我们不容忽视的一个事实就是，随着员工受教育水平日益提高，人生观和价值观必定出现全新的变化。“跳槽”频频发生、“炒鱿鱼”层出不穷，这无疑给企业的人力资源管理与开发从理念、途径到方法、手段都提出了一个新的挑战。究竟在激烈的竞争环境中，企业如何吸纳人才、留住自己的核心员工、实现有效的人力资源整合从而形成真正的内聚力，这是每一个人力资源管理与开发者不可回避的问题。本文粗略探讨了人格化人力资源管理与开发模式，提出实施以“人格”为本的人力资源管理与开发，尊重知识，尊重人才，尊重人心，企业只有给员工提供一个融洽、和谐的整体环境，才能真正地留住人心留住人才，“得人心者方可得天下”。当然，管理进步永无止境，理论研究也永无止境，加之本人的知识水平有限，本文肯定不是完美之作，所以该^文档还有待在以后的工作和学习中进行更深入、更有成效的研究，期望能够取得更成熟的研究成果。
六、参 考 文 献
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（14）张浩、钟鸣：《领导的用人艺术》，企业管理出版社，2000年版；
（15）张德：《人力资源的开发与管理》，清华大学出版社，1996年版；
（16）庄强等：《以人为本》，北京企业管理出版社，1997年版；
（17）吴国存：《公司人力资源开发与管理》，南开大学出版社，1995年版；
（18）俞克纯、沈迎选：《激励、活力、凝聚力》，中国经济出版社，1988年版；
（19）赵曙明：《中国企业人力资源管理》，南京大学出版社，1995年版；
（20）李剑：《人力资源管理实务必备手册》，中国言实出版社，2000年版；
（21）周三多、陈传明、鲁明泓：《管理学—原理与方法》复旦大学出版社，2000年版；
（22）赵丽芬：《管理学原理》，立言会计出版社，2002年版；
（23）陆沪根：《现代人事心理学》，华东师范大学出版社，1997年版；
（24）戴昌均：《人力资源管理》，南开大学出版社，2001年版；
（25）于秀芝：《人力资源管理》，管理经济出版社，2002年版。
