第一章 绪论
第一节 中小型企业管理的现状及其瓶颈
第二节 中小型企业管理的出路及其趋势
第二章 中小型企业的营销策略
第三章 中小型企业的生产管理
第四章 中小型企业的财务管理
第五章 中小型企业的人力资源管理
内 容 摘 要
第1章 绪 论
在我国经济构成中，中小型企业占有十分重要的地位，中小型企业数占全部企业数的99%，中小型企业工业总产值和实现利税分别占全国的60%和40%左右。随着改革开放的不断深入和国家对个体私营经济方针政策的演变，由于进入门槛低，科技含量不高等等原因，近年来涌现了大批的中小型企业，其分布之广，数量之大，简直难以算计。因此，在管理决定成败的今天，探寻中小型企业的科学管理模式，从而让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道，便显得尤其有意义，但中小型企业应该如何来实施管理，从而创建科学、高效的管理组织呢？
中小型企业管理的现状及其瓶颈
当前我国中小型企业的管理现状分为三种：一是没有管理的“管理”；二是有管理，但表现形式较为粗放；三是有管理，但不是自己企业自然发展的结晶，而是“泊来品”，基本上属“照抄照搬”型。现分别予以简析。
没有“管理”的管理，即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。这在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显。有管理但较粗放。这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。有管理，但却严重超前，管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调。这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见。这类中小企业已经发展到较高阶段，急于向规范型、管理型的大企业过渡，由于“激进”或“急于求成”，往往会通过借助外界力量或从同类大品牌企业里采取“挖”或“拿来”的形式，“照抄照搬”一些大企业的组织体系、规章制度，并往往“生吞活咽”，也不管自己能不能消化，这种盲目引进的结果是，抛弃了自己好的传统与管理模式，而生搬硬套地给自己穿上“过于肥大”的管理“外套”，使企业的实际情况与这些太过于规范和超前的管理模式相脱钩，给企业带来不适症，以致管理内容超脱于企业实际，并往往较难发挥效用，最终使企业的管理事倍功半，出力不讨好。
中小型企业管理的出路及其趋势
中小型企业要想真正地规范起来，从而找到一个适合自己的管理模式，就必须坚持一个原则：即管理模块与企业实际要配套、协调，合适的才是最好的；掌握两个工具：即学习和创新，在学习中创新，在创新中学习，企业拥有了以上的方法，其管理才能持续有力，才能蓬勃发展，才能走上规范之路。
坚持配套、协调原则：所谓管理，就是企业通过组织活动把企业的各项战略目标进行分解、计划、执行、检核与修正的一系列的行为过程，也即我们经常所说的PDCA管理流程循环。这个管理流程在中小型企业同样适用。只不过中小型企业在选用管理模式时，要坚持配套、协调原则。这里所指的配套，就是管理模式的推出，要与企业的发展阶段相呼应，相般配。这里所说的协调，就是管理工具及其手段的运用，要与企业的管理水平、管理平台、管理力度相适应。
创建学习型管理组织。即中小企业的管理模式，要在学习中不断加以完善和提升，而不是盲目的引进和利用。中小型企业在管理过程中要不断学习大企业的一些好的做法，但并不是说要去一股脑地学习它的全部甚至包括“糟粕”，而是要学习其成功管理的精髓，并能更好地加以辨别，学会“古为今用，洋为中用”，并不断地加以思考，“学而不思则罔，思而不学则殆”，在学习中思考，在思考中学习。而不是象一些中小型企业，把一些大企业的管理模式奉为“真经”，并大加追捧与抬高，甚至全盘在企业推广，也不考虑自己的资源支撑不支撑，最后的结果是贪大求全，本来想一口吃个胖子，结果导致“消化不良”，企业管理秩序一片大乱。因此，作为未来生力军的中小型企业，在管理的过程中，在学习的过程中，一定要学会“汲取精华，剔除糟粕”，只有建立了懂学习、会学习的管理组织，中小企业才能在未来的市场竞争中，与时俱进，从而政令畅通，游刃有余，而立于不败之地。
每个中小型企业都想长成“参天大树”，但并不是每一个中小型企业都能长成“参天大树”，中小型企业只有摈弃了管理上的浮躁与短视，真正地认真审视自己，不断地在管理中学习。
第2章 中小型企业的营销策略
在市场经济条件下，市场是企业的根本。没有市场便没有企业的生存，没有市场的发展便没有企业的发展。目前，与大企业相比，我国中小企业面临着技术力量薄弱、管理能力差、经济效益低下、资金短缺等严重问题，随着中国加入WTO进程的加快，中小企业会遇到更加严峻的竞争挑战，面临着国内市场和国际市场的双重压力。
现代营销学认为，企业营销活动成败的关键，就在于它能否适应不断变化着的市场营销环境。企业必须全面、客观的分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和实现战略目标的战略。中小企业不能像大企业那样拥有广泛的商情网络，因此，应从自身的实际出发，根据自身的能力搜集市场信息。从二手^^文档中吸取有价值的信息。二手^^文档可能存在于经销商、广告代理商、行业协会的信息系统内，也可能出现于政府出版物或商业、贸易刊物上，还可能须从提供营销信息的企业购进。二手^^文档成本低廉，但必须对其从公正性、有效性、可靠性三个方面进行审查和评估，以避免发生不可挽回的损失。互联网的出现为市场营销带来了新的革命，对中小企业而言，可以充分利用国际互联网的信息支持、服务系统提供市场信息，追寻市场发展趋势，挖掘市场空隙。
中小企业可以利用为大企业作配套生产或服务的机会获取进入市场的途径。应当注意避免直接与大企业竞争，而是尽可能与之合作。要做到以质量求生存、求发展、求效益；要不断加强成本管理，降低成本以适应大企业对成本的要求；要主动研发不同类型的产品为多个大公司配套，以分散自己的经营风险。还有就是生产和销售大企业不愿生产的特殊品以满足不同需求。中小企业在进入这样一些市场时要注意两点：一是要对该市场进行认真的调研以确定自己所选择的市场面，是否适合自己的发展；二是不断地形成进入障碍以避免其他企业的进入而使行业内竞争加剧。中小企业的成功，不在于挤占了多少大企业的市场，而在于是否在自己的市场形成优势。因此，中小企业要想在未来经济发展中发挥更大的作用，特别是在构造未来中小企业发展战略中，有必要根据市场变化的情况和中小企业的经营特点，进行市场定位，重新打造企业竞争力。
为了避免与大企业正面竞争，中小企业可以把企业的生产经营与发展相对固定地纳入到某个大企业的生产经营上，成为大企业系列生产中的一个组成部分，为大企业提供零件、部件、配件，或专门从事某种工艺的生产加工。中小企业集中于某种产品、零部件或工艺的生产，其生产会大于至少不低于大企业某一工序的生产批量，就可以取得规模的相对优势，达到规模经济的要求。这种以大企业为消费者的市场定位，使中小企业可以将有限的资源最大限度地集中在某一特定的细分市场和某一产品，从而借大企业的优势来弥补中小企业自身的一些的不足。
第3章 中小型企业的生产、质量管理
中小型企业的生产管理
生产管理的三项基本工作
生产计划的严肃性、弹性及其编制与实施。
编制与实施生产计划是生产管理的首要工作。策划生产就是把这一周期的全部生产任务。做统筹安排，做到心中有数，指挥有力有序。所以要求编制的计划要全面、准确、有效。要目标明确，有质和量的要求，措施具体可行，便于实施检查测量。计划的全过程需要调查、策划、执行、协调，直到终结。只有知彼知己目的明确，措施到位，才能百战不殆。计划一旦落实、就必须保证计划的严肃性，遇到问题要千方百计的去战胜困难解决问题，决不能因一事之差而影响全局，而影响整体计划的实施。
但是，在日常的计划执行中有时会遇到个别的“故障项”出现。由于它的出现会使计划列项无法实现，甚至从质和量上破坏了计划的要求和实施，影响到整体计划的完成。遇到上述问题怎么办？可通过编制预备的“弹性项目计划”的方法加以解决，也就是说编制计划时在重要项目、重要环节上进行预测，做到未雨绸缪，防患于未然、必要时可制定出必备的补充方案，通过调整，确保计划的顺利完成。因此要求编制生产计划：（1）必须保证计划的完整性、准确性、有效性和严肃性（2）允许计划有弹性，以项目的弹性来保证计划的严肃性和完整性（3）编制计划的大忌是以亡羊补牢替代计划的先天性不足。
生产准备的及时到位是完成计划目标的基本保证。
人们常说巧妇难为无米之炊，在组织生产过程中如果生产准备工作跟不上，那就根本谈不上生产任务的完成。在组织生产制造之前应做好的生产准备工作包括：（1）进行产品技术含量与性能。市场需求与购物、企业具备生产制造能力的分析，确认企业已具备了生产制造能力，制定配套衔接周期进度表。（2）技术准备工作要达到：设计与图样要经过认证，技术难题经过论证确认已经解决，技术文件齐全无漏项。（3）加工制造上有难度的加工课题得到解决，作业指导性文件完整，所需工艺装备和专用工量具已做了储备。（4）外购所需的材料、标准件、零部件要提前备齐。（5）协作配套的铸件、锻件、热处理和表面处理件等外协加工件必须按计划时间供给。（6）为完成计划必须在人员、设备、环境上创造宽松条件。
做好与生产管理同步的四项工作
坚持安全生产，完善安全措施。信守安全生产和安全第一的信念，是生产制造企业永恒的方针。因为无论是人本身、还是设备事故的发生都将造成损失，贻误生产。所以所管生产的人必须重视安全生产，用持久不懈的安全意识和健全的安全防护措施确保生产安全。
质量与质量管理。质量是企业的生命，产品的性能与其适用性，反映了产品质量的好坏，如果产品的性能和适用性达不到用户要求，其结果必然要失去用户或市场。强化质量管理完善质量体系是企业保证产品质量的重要举措，特别是加强制造过程的质量管理，对产品生产管理来说更是举足轻重。因此要求抓好生产的同时，也要抓好制造过程的质量管理。
人员与人才培训。人才是企业求发展的第一要素，做为生产制造企业更需要坚持“以人为本”，特别是一个重要方面就是立足于自力更生，根据企业需要自己培训所需人员，充分利用企业的有利条件边培训、边实习、边工作、边提高，结合实际营造能工巧匠、工作精英。这是企业发展生产、提高生产力不可缺少的一个重要方面。
劳务与报酬。劳务效能与合理计酬同人的积极性是息息相关的，也与生产管理的有效性有着密切的联系，处理不好也会影响劳动积极性。不管采取计时，计件，日薪，月薪，任务承包，还是工薪加奖金等任何一种形式，都要严守所依存的标准和规范，都不能脱离按劳取酬，多劳多得的原则，必须做到平等待人，公证合理。
生产管理上的价值观念
由材料、工时、管理三大项主要费用构成的生产成本，是企业获取剩余价值的重要来源，所以说做为一个生产管理者必须有经济头脑、价值观念，牢记增产或节约的信念，时时刻刻的搜寻生产过程的每个角落，为节省微小的损失、增收分文的价值，去降低生产成本、为增加赢利做出努力。如何做好这项工作，建议从以下几方面着手：
1、提高生产力扩大再生产。
2、改革创新、技术改进，提高工作效能，提高生产效率，改进模具的设计和工艺加工方法，向增加效能要效益。
3、采用新技术、新工艺、新材料，改革传统落后的老方法。
4、通过技术革新和改进工作，提高工作效率，降低消耗，增加收益。
5、提高管理的科学性。做到排产流程合理，工序衔接紧凑，人员、设备、材料、环境使用得当，杜绝因超标超耗而造成的损失浪费。
6、控制生产过程的不合格或返修，减少由于生产废品或返修而造成的损失。
中小型企业的质量管理
中小企业在质量管理的过程中就应该死死盯住这样一个目标：追求卓越，打造一流。 企业发展战略的质量，决定着企业产品发展的质量。因此，必须敢为天下先，这是企业追求卓越、抓好管理、打造一流的先决条件。激情永远比经验更重要。人是要有点精神的，企业同样要有点精神，因为企业产品质量是靠人做出来的，而激情正是企业抓好产品质量的原动力。
中小型企业抓好质量管理的先决条件，就是要树立一流目标，坚持并创新企业发展战略管理。上海电气液压气动有限公司质管部部长周器敏说，这几年来，公司一直用这样一个信念来抓企业管理：所追求的目标越高，产品质量就提升得越快，对社会的贡献也就越大。抱着这个信念，上海液压气动有限公司在体制创新的基础上依靠“新技术新装备”的新突破，先精后强、先强后大，正“力争三五年内成为国内第一、国际一流的小巨人企业。”
习惯决定细节，细节决定成败。把新理念、新方法贯穿于开发设计、现场管理、生产制造、销售服务的全过程，有效地保证企业的质量管理提升，这是许多中小型企业在发展中的感悟。
第4章 中小型企业的财务管理
中小型民营企业由于其特殊的经济形态及成长方式，存在先天的不足和缺陷，从一开始就形成了重市场、重技术、轻内部财务管理的思想，使得部分中小型民营企业变成了经济上的巨人，财务管理上的矮子，这种巨大的反差，客观上又阻碍了中小型民营企业的发展。另据统计，我国中小型民营企业近五年的淘汰率为70，究其原因，有相当部分企业是因财务管理薄弱而造成的。随着我国加入世界贸易组织，中小型民营企业面临着更为激烈的市场竞争。针对当前中小型民营企业财务管理现状，作出相应的对策分析，以优化中小型民营企业财务管理工作，提高其财务管理水平，促进中小型民营企业健康、稳步发展。
当前中小型民营企业财务管理现状作为客观存在的一种经济实体组织，中小型民营企业都无一例外地设有自己的财务机构，有专门的财会人员，都建立了各自较为完善的财务制度，表面上，中小型民营企业高度重视财务管理，不断强化财务管理，但究其本质而言，财务管理却是企业中最薄弱的管理环节。甚至几乎还没有建立起真正意义上的财务管理。概括起来，主要表现在：财务管理的核心地位没有摆正、财务人员素质整体偏低、财务管理意识不强。
中小型民营企业财务管理存在的突出问题
从中小型民营企业对财务管理现状看，财务管理中的矛盾及存在的问题非常多，最突出的表现在以下几个方面：1、融资困难，投资盲目，造成资金严重不足；2、企业资产管理混乱，财务核算不规范。
企业的资产管理包括流动资产、固定资产、无形资产管理，是企业财务管理的主要内容，是正确核算企业生产成本、盈利水平的关键所在。但是当前中小型民营企业财务管理的薄弱环节就是企业的资产管理相当混乱。主要表现：
1、固定资产管理混乱。
2、现金、存款管理混乱。
3、应收账款管理不规范。
4、存货管理混乱。
5、成本管理弱化，财务管理职能得不到发挥。
6、财务人员素质参差不齐，财务报表不规范。
解决中小型民营企业财务管理中存在问题的对策
中小型民营企业在财务管理方面存在的问题是由客观经济环境和内部自身管理两方面的因素造成的，要从根本上解决问题，必须内外结合，标本兼治。
从外部客观经济环境上加以改善：一是政府要加强相关法律、法规建设，尽快制定或完善有利于中小型民营企业发展的政策；二是加快建立中小型民营企业信用担保体系，中小型民营企业信用担保机构是以服务为宗旨的中介组织，不能以盈利为目的，担保费的收取，不能以增加中小型民营企业的融资成本为代价。国家经贸委、国家工商总局、财政部等10部委联合下发了《关于加强中小型企业信用管理工作的若干意见》，这标志着我国以中小型企业为主体的社会化信用体系建设开始启动。在建立中小型信用担保体系过程中，要把建立信用担保制度和其他社会化服务体系（如中小型民营企业资信评估机构，中小型民营企业投资及融资信息服务机构等）结合起来，为中小型民营企业提供形式多样的服务；三是改善竞争环境、改善中小型民营企业之间的不规范的竞争秩序，对中小型民营企业和中小型民营企业产品进行更严格的规范。
要从强化企业内部财务管理上下功夫。进一步转变观念，迅速提升财务管理的重要地位。
在思想观念上，要从根本上改变那种重生产技术、销售业务，轻财务管理的传统观念，尤其要摒弃“只要生产搞上去了，产品购销两旺，就有效益；只要不贪不占，钱在企业内，一时算不清也没关系”的错误观念，要将财务管理贯穿到事前预测、事中控制、事后考核的整个管理过程中，不但要让财务管理人员参与决策，而要参与管理，事后包括对非财务部门涉及财务往来的经营管理上，从而实现财务管理，从收付、核 报账的事务转入经营管理中来。
立足实际，苦练内功，强化资金管理，加强财务控制。
（1）、提高认识，把强化资金管理作为推行现代企业制度的重要内容，贯彻到企业内部各个职能部门。
（2）、努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果。为此，首先要使资金的来源和动用得到有效配合。
（3）、加强财产控制。建立健全财产特产管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。
（4）、加强对存货和应收账款的管理。近年来，很多中小型民营企业陷入经营流动资金紧缺的困境，加强存货及应收账款管理是重要的解困措施。
加强财务队伍建设，提高企业全员的管理素质。
目前，不少中小型民营企业会议账目不清，信息失真，财务管理混乱；企业设置账外账、弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象；等等。究其原因，一是企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权；二是企业领导的法制淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。为要解决好上述问题，必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育，首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，提高企业财务管理水平，促使中小型民营企业健康、稳步发展。殊不知这看法错了，中小型企业之需要管理，之需要有组织有系统的管理，甚至与较大型企业一样殷切。当然，中小型企业并不需要、也无能力设置一个庞大的中央幕僚单位，它也不需要在某些方面建立太精细的程序和技术。可是，中小型企业的确需要管理。其理由为：中小型企业必须有一套策略。中小型企业如果沦落成一个边际企业，就会感到吃不消了。但是中小型企业却经常面临着成为边际企业的危险。因此，小型企业必须建立一套策略，显示出其本身的特点来，经得起竞争。所谓特点也许是某方面的特殊优点，例如为客户提供服务的能力；又也许是某一方面的特殊技术。
建立一套适用于本身的控制及情报系统。中小型企业的资源有限，人力与财力都嫌不足。因此，中小型企业争取新资源的能力也同样极为有限。因此，中小型企业必须谨慎营运，千万莫超过了其本身的财务基础。中小型企业必须及早预见其资金需求何时将有增加，以争取充分的时间筹集所需资金，使营运顺利。其他有关于环境的重大变化——会计方面的^^文档、公司各主要负责人是否职有专司、财务方面的情报以及市场的实况等等情报都应控制与掌握。
第5章 中小型企业的人力资源管理
随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。本文将从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理方面面临的问题。
缺乏科学的人力资源战略
随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。
用人机制有待进一步健全和规范
中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。
民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。
漠视人力资本的投入
由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。
缺乏长期有效的薪酬与激励机制
在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。
此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。
企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭主管的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收到激励的预期效果；许诺不兑现，有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任；采用非规范化的“救火”性激励政策。有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。
在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数中小型民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。
中小型民营企业具有相当的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等，如能合理解决上述三大问题，将会极大地改善企业的人力资源管理现状，成为企业赢取竞争力的重要来源。
参 考 文 献
1、高海晨,企业管理.北京.高等教育出版社.2000.
2、黄维德、董临萍.人力资源管理.北京.高等教育出版社.2000.
3、张海林,财务管理. 北京.高等教育出版社.2002.
4、徐斌,质量管理.北京.企业管理出版社.2001.
