一、企业文化理论概述……………………………………………2-6
1.企业文化的内涵
2.企业文化的功能
3.建设企业文化的作用
（1）企业文化建设是加强和改进企业新时期思想政治工作的最有力途径
（2）企业文化建设是激发企业员工创造性工作的精神动力
（3）企业文化建设是促进企业队伍建设和提高工作质量的重要保证
（4）企业文化建设将促进企业领导者现代化素质的提高
二、我国国有企业文化建设中存在的问题…………………………6-7
1、对企业文化建设功能放任自流
2、背叛原有企业文化
3、忽视企业文化建设
三、加强我国国有企业文化建设的对策探讨………………………7-11
1. 完善企业的管理体制
2.加强企业文化建设，构建企业文化体系
（1）塑造绩效导向的企业文化（2）塑造无缝沟通的文化
内 容 摘 要
企业文化作为一种新的管理思想与理论，被世人称之为“管理革命”。企业文化的兴起是新技术革命的发展和人们对人类自身的认识深化的结果，它的兴起标志着组织管理科学研究进入了一个新的阶段。本文从企业文化理论入手，对我国国有企业文化建设的现状和存在的问题进行了分析，并提出加强国有企业文化建设的对策措施。
我国国有企业文化建设研究
企业文化作为一种新的管理思想与理论，它源于日本，研究中心却在美国，是20世纪八十年代初兴起的，并迅速形成热潮，在世界范围内广为传播，被世人称之为“管理革命”。企业文化的兴起是新技术革命的发展和人们对人类自身的认识深化的结果，它的兴起标志着组织管理科学研究进入了一个新的阶段。21世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代，企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，对企业管理者具有非常重要和现实的义。
一、企业文化理论概述
近年来，企业文化作为一门新兴的管理科学，已经潜移默化地渗透到各个行业中，对管理者来说，它不再是一个陌生的词汇。
1.企业文化的内涵
企业文化是由物质、行为观念、价值观等多种文化形态有机结合的整体，具体老说，它是企业风范和员工在经营和管理活动中逐渐形成的一种微观上层建筑，包括价值观念、思想信仰、经营理念、工作目标、历史传统、行为规范、管理制度等，以此体现出来的企业和企业精神。价值观是企业文化的核心。企业文化是渗透在企业一切活动之中的东西，也即企业的灵魂所在。其理论要旨在于明确企业共同的精神理念、价值观念和行为准则，实践要旨在于凝聚企业每个成员的思想力量和行为力量，实现企业发展目标。因此，企业文化建设在企业发展进程中的作用将日显突出，形成企业发展的重要动力。企业文化具有系统性、复杂性、科学性的特点，在现代企业经营中，企业文化越来越成为企业竞争的利器，是企业制胜的法宝，是企业永续健康经营的生命源泉。
企业文化的表现形式多种多样，主要有：企业哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范等。 2.企业文化的功能
(1)导向功能
它指明企业的发展方向，把企业职工引导到企业所确定的企业目标上来。企业提倡什么，崇尚什么，职工的注意力必然转向什么，企业文化越强有力，越用不着巨细无遗的详尽的规章制度。
(2)提升功能
先进的文化理念可提高企业形象的美感度，增加品牌的附加值。万宝路的文化比登喜路明显高出一筹，万宝路立意于一种人格力量和一种人类审美的局面，而登喜路仅仅着眼于烟的口味，固而万宝路的形象价值是登喜路的几十倍。 (3)凝聚功能
被企业员工认同的企业文化，如同一面大旗，使员工自觉簇拥其周围，并吸引后者跟入，同时对企业合作伙伴和消费者产生吸引力。
(4)激励功能
崇高的文化会产生一种巨大的推力，让企业职工有盼头，有奔头，让企业外部的合作者产生合作的动力，对消费者激发其信心。
(5)稳定功能
正确的文化存在着一种同化力量，对一些消极的“亚理念”起着削弱、改造的功能，从而使正确理念“一统天下”，企业处于有序状态，以利平稳而有力的运行。
3、建设企业文化的作用
(1)企业文化建设是加强和改进企业新时期思想政治工作的最有力途径
企业文化一经形成就很难改变，企业文化建设服从、服务于企业生存和发展的目标，把员工思想与行为引导到企业发展的目标上来，在企业文化的影响力和渗透力下，广大企业员工在工作实践中自觉主动地构建出顾全大局的群体意识。企业文化建设的兴起，无疑为加强和改进思想政治工作打开了一条新思路。企业文化建设是以人为本，形式灵活，方法多样，重在渗透，在潜移默化中润物育人，充分发挥组织、引导、激励、鼓舞的功能，显示出巨大的作用。
处在微观层次上的企业文化建设在具体管理上，具有很大的宽容和操作性，能在更大的范围内对企业的管理机制进行必要的补充和调节，并能直接与管理的各个具体环节相衔接。这既为思想政治工作进一步延伸创造了最好的条件，同时也更好地发挥处于宏观层次上的思想政治工作的威力，形成一个很好的立足点。企业文化建设主要是通过实现员工价值观念，形成员工的行为规范和准则，从而培养出有理想、有道德、有文化、有纪律的高素质的员工队伍。思想政治工作的某些方面则可以通过企业文化建设这种载体来实现，并以企业文化建设为契机，把其他相关科学中有价值的东西吸收进来不断加以完善，丰富新时期思想工作的方法、内容，从而，提高人的素质，发掘人的潜能，调动人的积极性。
(2)企业文化建设是激发企业员工创造性工作的精神动力
一个企业要抓好企业文化建设，首先就是确定企业的核心价值观。因为价值观、行为准则和企业文化，是一圈一圈放大，统一在一个企业之中的整体。企业员工在正确的价值观的引导下模范遵守行为准则，形成一种循环不断、生生不息的“电磁场”，这就是企业的文化氛围。良好的企业文化一旦形成，必将发挥巨大的凝聚、激励和导向作用。有这样一个真实的故事，二战德国投降后，设于柏林的英特来公司的厂房被炸得只剩下残垣颓壁，一片荒凉，战后余生的公司总经理走到一片瓦砾前，精神绝望，眼噙泪水，工厂毁了，人没有了，一切都完了。可是奇迹出现了，连续几天，公司职员陆续来到工厂废址前，凡战争中幸存下来的几乎全部来了。他们围着总经理说：“我们人回来了，一切东西也会回来的，我们开始干吧！”不到五年，英特来公司便恢复到战前水平，十年后便成了实力雄厚的跨国公司。从这个例子说明，企业文化从某个角度而言是最重要的，高于一切的，人有所思才有所动，企业同样是先有文化理念后有行为。一个企业总有一种积极向上的精神，这种精神有的是大家心中有数，有的是口头流传，有的形成文字固定下来，因为企业精神只有一种，而表达形式都是多种多样，当全体认定这种企业精神后，便形成了共同的行为特征。如有许多企业的精神是团结、求实、拼搏、创新等。这些都是企业整体行为的本质特征，当企业精神形成后，可以鼓舞斗志，激发士气，增强凝聚力。企业精神一旦形成便发挥作用，消除它亦需一定时间。同时，把企业精神与企业文化中“价值链”的确立有机结合，自发协调员工个人价值观与企业价值观、社会价值观的关系，提炼经营理念，促进员工转变旧的经营思想，形成符合企业发展目标要求，适应企业经营管理需要的经营意识。
(3)企业文化建设是促进企业队伍建设和提高工作质量的重要保证
广义地讲，企业文化是企业所创造的具有行业特色的物质文化和精神文化的总和，可以分为“软件”和“硬件”两部分。企业文化的“软件”主要包括员工的精神状态、思想境界及价值观念等，还有企业自身的资信以及员工日常工作中所显现出来的无形东西。企业文化的“硬件”是指看得见摸得着的实体以及通过广大员工表现出现的动态部分，主要包括企业的物质文化和行为文化，如良好的经营环境，现代化办公手段和先进的服务措施，也包括为员工素质所必须的培训设施等。
还有人认为搞好企业文化建设，就是把文体活动开展好，这是片面的理解和认识了企业文化建设。实际上企业文化建设是一个完整的系统工程。但是，组织和开展好企业的各种文化活动，是企业文化建设的一个重要组织部分。企业文化是指在群体性观念信仰指导下企业动作方式和员工的生活方式。思想政治工作做得深入细致，就会激励员工忘我地工作，充分发挥人的主动能动性；文化活动开展得丰富多彩，就会活跃员工的业余文化生活，使企业产生凝聚力，振奋斗志。企业文化建设以人为中心，强调人的价值观念在企业的重要地位。它把文化引导作为基本手段以激发人的自觉行为目的，造就一种亲密、互助、信任的氛围，使集体的发展目标与员工的个人目标统一起来，将物质激励和精神激励结合起来，使员工体会到自己付出的劳动越多，企业发展的步伐就更快，并通过工作获得愉悦感和成就感，从而激发员工的思想创新、知识创新、技术创新和行为创新。
优秀的企业文化，必然表现为强烈的市场经济道德意识，强烈的社会责任感、社会成就感，信守义利统一的价值观念和为人民服务的道德观念，坚持质量第一、信誉至上、优秀服务的经营理念。企业文化建设是构造强大企业力量的制度体系，是凝聚员工个人力量的制度体系，它把个人“脑”凝聚成企业“脑”，把个人创造力凝聚成企业创造力，使广大员工深刻理解企业发展目标，发展战略与发展模式，形成一致的认识与统一的行动。由于认识能力、实践能力以及利益取向的一些差异，员工个人自发的思想与行动可能产生一些矛盾，但加强企业文化建设，就是按照企业发展目标统一全体员工思想观念与实践行为的主要方式，也是加快向知识型、学习型企业发展步伐，是将全体员工的奋斗方向引导集约化、信息化、知识化发展目标上来的一项重要举措，用共同目标、共同价值观与信念凝聚企业全体员工的思想，使员工思维与行为成为体现企业精神的有机统一整体，从而构建出一个高素质的干部职工队伍。
(4)企业文化建设将促进企业领导者现代化素质的提高
企业文化，就其本质来说，是人的文化。但从一定意义上来说，又是企业家的文化，是企业经营者的文化，是企业领导人的文化。在实行市场经济以后，有人对企业经营者的重要性做了这样一个比喻：如果企业经营者是个虎，他带领一群羊，也能把这群羊变成虎；如果企业经营者是只羊，他带领一群虎，也会把这群虎变成羊。如果说由计划经济转身市场经济初期，企业竞争还主要是看企业领导人的谁的观念转变快，看谁能最早适应市场经济；而在21世纪知识经济、信息时代、国际经济一体化的情况下，则主要看企业领导人，只有领导人的知识、智力强，创新能力强，现代文化素质高，才能在激烈的市场竞争中赢得主动，企业才能发展。
因此，企业文化建设要求企业领导将着力研究新情况、新特点、改进方式方法，勇于实践，积极探索，使自己的思想不断升华，能力和水平不断提高，既做学习的模范，也做实践的模范，还要做创新的模范。由过去只注重对物的管理转移到重视对人的管理，又由对人的“硬管理”转移到对人的“软管理”，由对人的行为的管理转移到对人思想情感的管理。这种现代管理模式，就会使员工通过“企业爱我”的深切感受，产生出“我爱企业”的深感感情，使员工在观念上确立一种内在的自我约束、自我管理、自我控制的行为标准，发挥最大的积极性、主动性、创造性。
二、我国国有企业文化建设中存在的问题
建立国有企业文化，首先必须对国有企业自身有一个深刻的反省和认识，才能有针对性地建立和加强企业文化。
任何组织不建立企业文化并不等于没有文化，只是个松散的无组织的文化。企业文化的形成是一个过程，大体取决于企业的历史、环境、用人与员工的价值观。目前国有企业在企业文化建设方面还存在一些问题，主要表现为：
1、对企业文化建设功能放任自流
一些国有企业对企业文化建设功能放任自流，将多年形成的企业精神、价值观、经营哲学和以人为本的理念不加以珍惜，动辄以减轻企业负担、压低非生产性经费为名，大力削减和取消凝聚人心的各种文化设施和员工的福利待遇，有的甚至将用于培训各级管理人员和员工的企业党校、政校、职校全部取缔，将企业的俱乐部、体育馆、图书馆、文化活动中心直接推向市场出租，对员工常年不搞任何提高素质的业务培训与教育，不开展任何文娱活动，致使企业一片死气沉沉，缺乏生机与活力，凝聚力减退。个别企业甚至把员工只当成是简单的生产制造者，把员工与企业只维系在简单的劳资关系。
2、背叛原有企业文化
笔者从^^文档中和在几家企业调查中发现，相当一部分国有企业在管理、决策、经营上还处于新旧两种体制的磨合期，有的在转换当中陷入了更加混乱局面。一些国有企业高层管理者严重脱离员工与实际。改制后，等级观念逐步加大，将管理层与一线职工的经济待遇明显拉大，货币分配向极少数高层管理人员集中。在经济效益没有多少增加的情况下，高层管理人员大肆挥霍企业资金，追求个人高待遇、高享受、高标准，搞权利特殊化，缺少权利制衡和监督的有效机制，企务公开停留在形式主义层次上，摆花架子、做表面文章，缺乏实质内容。职代会成了摆设，有的勉强一年开一次走一个过程。分配收入不依据政策，不通过任何程序，企业老板自己给自己制定标准，一次分配收入竟然高出员工的十几倍甚至几十倍，员工对此议论纷纷，导致干群关系极度紧张。而企业二级法人单位的管理者也纷纷效仿，在用人、采购、经营等方面干脆形成了监督真空。这种管理上的倒退，实质是对原有的企业文化的一种背叛。
3、忽视企业文化建设
一些国有企业虽然建立了新的体制，但新的运行机制尚未形成，如何运行也还处在摸索阶段，缺少系统和规范。突出表现在，老“三会”(党委会、职代会、工会)功能被严重削弱与淡化。新“三会”(董事会、监事会、股东会)又没有及时进入角色步入正轨。新、老“三会”在运行中时常出现磨擦或排斥，新、老“三会”都不同程度出现了形同虚设。改制后，一些企业一把手个人专断现象相当普遍，一言九鼎，决策缺少或者没有民主气氛，其他高层管理者以一把手的好恶，作为是非标准和价值取向。迎合一把手报喜不报忧，说一把手喜欢听的话，掩盖其矛盾与问题。各自角色不到位，责任意识不突出，似乎只有一把手是当家人，余者均是打工仔。
我国的国有企业，大都是优势与存在的问题同时并存。如果优势占上风，企业状况就会好转。如果存在的问题占了上风，那么企业往往就会陷入困境，甚至最终走向破产，这是国有企业的一般规律。
三、加强我国国有企业文化建设的对策探讨
应当看到，由工厂变公司，完成法人治理结构，并不代表企业自然进入了现代企业制度。国有企业管理体制、经营机制的变换，也并不表明原有企业文化已经过时。正确的态度是，企业文化要在历史中传承，在现实中扬弃，在开拓中创新，在发展中升华。从这个意义上讲，企业文化是现代企业制度的灵魂，是维系企业生存与发展的支点。忽视或者削弱企业文化建设的国有企业，是没有发展前途的企业，也不可能长久。国外专门研究“企业文化与经营业绩”的著作认为，企业文化是一种力量，在未来，企业文化对企业兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是关键的作用。企业经营管理中的企业文化的导向、凝聚和激励功能，能够起到物质利益无法取代的作用。哈佛商学院著名教授、世界知名管理行为学和领导科学权威约翰·科特在《变革的力量--领导和管理的差异》一书中指出，在不同的企业有不同的企业文化。虽然差异很大，但初衷都是创造一种鼓励才能得以发挥的企业文化，要激励众多的人部能够在同一企业组织中发挥出重要作用，关键在于建立浓厚的企业文化。科特的结论是，企业领导的最终行为是创造一种企业文化，并能在创造者离开之后，继续存在。因此，创造优秀的企业文化，应成为国有企业领导的终级目标。
1. 完善企业的管理体制
要建立国有企业文化，首先必须完善企业的管理体制，规范企业的管理制度。在此基础上，才有可能论及企业的文化建设。个人认为，企业规范化管理的基本要求包括：
(1) 领导层次分明；
(2) 各级、各部门的职责明确；
(3)各岗位工作人员定岗、定位、定待遇，使各人责、权、利相统一；
(4)主要管理人员相对稳定；
(5) 各部门、各岗位都有其一定的行为规范，企业内部决策、信息传递、相互约束均遵循一定的程序；
(6) 有一个健康、舒适的工作、生活、人际关系环境；
(7) 设法增强企业的凝聚力、吸引力以及企业领导的号召力、感召力。
现代企业制度，应该是管理更加科学，决策更加民主，行为更加文明，企务更加公开、透明，以人为本的理念更加突显，企业核心竞争力更加增强的一种制度。事实上，现代企业制度的建立，并不是不需要企业文化建设，也不是可以放松或者忽视企业文化建设，而是应该把企业文化建设放在更加高的层次上。
高层次的企业需要高素质的员工，同样高素质的员工也盼望高层次的企业。科学、完善的体制，规范化的管理，强有力的领导集体，有特色的企业文化，能够使企业上升到一个更高的层次，因此更能吸引人才、挽留人才、发挥人才的作用。反过来，人才的聚集和发挥，又将进一步促进企业的发展，使企业不断再上新台阶，形成一种良性循环。反之，问题越多的企业，企业形象越差，人才越流失，效益越下滑，则会形成一种恶性循环。这样的企业可能连生存都成问题，哪里还谈什么企业文化！
2.加强企业文化建设，构建企业文化体系
正确认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系十分必要，企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（ 绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。研究发现，企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。
(1)塑造绩效导向的企业文化 为什么要强调绩效导向呢？一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“ 老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊混淆，无法对员工造成正面有效的引导作用。
另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“ 重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工，由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳，那么他的上级在考评时就要费一番思量了，但通常的结果都是“他是老员工，照顾点算了”。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想、有抱负的人才，肯定不愿意在这样的一个环境中工作。
以上两种文化在国有企业中尤其普遍，更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在努力寻找平衡。
因此，一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定如岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇，看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。
在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。
(2)塑造无缝沟通的文化 企业文化是无形的和不成文的行为准则，对员工有约束和规范作用。建立完整实用的规章制度是加强企业管理的必要手段，可以丰富企业文化的内涵，是企业文化的一部分。但我们更重视的应该是企业文化的激励功能和自觉规范作用。在企业管理上，依靠无形的和非强制性的规范功能来保证企业经营的成功和发展更为重要。在一定特定的文化氛围中，员工们由于合乎特定准则的行为和工作得到承认和赞扬而获得心理上的平衡和满足，正如一句古老的谚语所云：没有什么比赞扬更能导致成功了。这就是在自觉状态下的激励作用，引发、诱导、刺激员工潜在的热情、干劲和智慧，使企业活力的源泉永不枯竭。
沟通是绩效管理的一个重要特点，在大量的有关绩效管理的专著、文章中作者们也都不约而同的强调了沟通对效管理的作用，更有的人把沟通称作有效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管的作用是多么的重要。
为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，于是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。 所以，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的高管人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出痛恨官僚主义，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。 总之，企业文化建设是一项任而道远的课题，并非一朝一夕之功，但我们只要遵循事物的发展规律，开阔视野，勇于探索和实践，通过不懈努力，就一定会有所收获。
参考文献：
《管理与财富》杂志2005-2006年 《管理与财富》杂志社
《保险研究》杂志2005-2006年 保险研究编辑部
《原一平的经营智慧》 漆浩 主编 中国商业出版社
《战略管理》 [美]费雷德.Ｒ.戴维 经济科学出版社
《销售业务管理精要》 杨国辉 宋东要 中国纺织出版社
《现代企业制度》 牛国良 北京大学出版社
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