一、美的集团的组织结构变革 P3
二、事业部制组织结构简介 P6
三、事业部制与其他结构模式的优势比较 P8
四、事业部制的缺陷 P12
五、事业部制的实施 P13
六、总结 P18
内 容 摘 要
组织结构是企业的框架，它在很大程度上决定了企业目标能否顺利实现，因此，作为企业基础的组织结构在企业的运行过程中显得尤为重要，本文仅从美的集团的实例出发来分析我国企业的事业部制改革趋势。
关键词： 组织结构 变革 事业部制 创新
关于建立和完善现代企业制度的研究
—美的集团组织结构变革引发的思考
组织结构是企业的框架，它在很大程度上决定了企业目标能否顺利实现，因此，作为企业基础的组织结构在企业的运行过程中显得尤为重要，本文仅从美的集团的实例出发来分析我国企业的事业部制改革趋势。
一、美的集团的组织结构变革
美的集团，创建于1968年，经过三十多年的不断调整、发展与壮大，如今美的已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。美的集团的企业特点：一是资产规模大。企业在组建后，又进行了新的重组，使本来就相当可观的企业规模更加膨胀起来；二是产品门类多，企业户数多，员工人数多，资产链条长；三是有些企业的业务发展速度快，连续多年两位数增长。这些因素加起来导致管理幅度过宽，管理链过长和局部管理失控，企业急需找到有效的管理模式进行改善。并且，在市场实现全球化、科技突飞猛进，以计算机、通讯和信息技术尤其以互联网为支撑的网络化社会已经形成；行业内涌入更多的企业来争夺市场和利润，竞争愈演愈烈的环境因素的影响下，这种需求就越来越急迫。当时，推行事业部制组织结构模式成了这些大企业的首选方案。事业部制这种企业组织结构模式之所以能够越来越受到我国企业，尤其是大中型企业的青睐，其最根本的原因就是它使对企业整体命运负有责任的领导人摆脱了常规的经营活动，提高了企业的决策、管理效率。下面将重点分析美的集团的组织变革过程。
1980年，美的集团正式进入家电业。1981年，开始使用美的品牌。1993年，集团下辖的广东美的集团股份有限公司在深交所上市，成为全国第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。
2003年美的集团实现销售收入175亿元，同比增长30%；其中出口创汇5亿美元，同比增长60%；产销率达到100%。经过三十多年的不断调整、发展与壮大，如今美的已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。
目前，集团总资产达105亿元，员工3.5万人，拥有由总部、总部工业新区、顺德大良、安徽芜湖、广东中山、湖北武汉、顺德容桂七大生产基地，总面积达241万平方米。拥有遍布全国的市场营销网络，并在美国、德国、日本、香港、韩国、加拿大、俄罗斯等地设有分支机构。在"2004年中国电子百强企业"的排名中，美的名列第九。
现在的美的一直保持着健康、稳定、快速的增长。但在九十年代中后期，美的的经营曾经遇到了很大的问题。
在1996-1997年，美的在企业发展中一度遇到了很大的困难，经营业绩大幅度滑坡。在1990-1994年时，美的空调的销售排名始终排在第三，到1996年则落至第七位。但出人意料的是，到了2000年，美的的销售额竟然突破了12亿美元。这巨大的变化是怎么回事呢？究其原因，与美的的企业组织结构变革创新是分不开的。
美的当时和中国众多的乡镇企业、民营企业一样，是直线式管理。企业的总裁既要抓销售又要抓生产。在乡镇企业早期，这种集权式管理曾经发挥过“船小掉头快”的优势。但是随着企业规模的不断壮大，如果生产仍由总部统一管理，五大类1000多种产品仍由总部统一销售，这种情况势必会造成产品生产与销售的脱节。“一个人能认识的东西很多，但真正能做到不容易。”美的的老总何享健看到了问题的症结所在，于是他选择了对美的进行组织结构的变革，选择了事业部制。事业部制的改造成效于1998年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。至今，美的没有亏损投资和亏损项目，产业结构与产品结构合理。在已被证明有效的事业部制基础上，美的2000年进一步全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式，进一步完善了现代制度。
十六字诀“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，是何享健对美的推行事业部制原则的总结。他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控。美的集团总部设立的资源管理中心，牢牢控制了集团的资产，对利润和资金进行集中管理。投资权力的下放并不等于削弱集团的投资调控能力。事业部虽有自己独立的投资权，但每一年事业部都须提前上报投资规划，由集团企划投资部根据全集团一年的投资规划统一安排。企划投资部的负责人说：“我们是把项目当作产业来投的，而不是风险投资，所以要谨慎。一旦选准，我们就会集中投入。”
通过这个案例，可以清楚地看到事业部制这种企业组织结构模式为美的带来了巨大的变化。因此，不能不说事业部制组织结构是现代我国企业的良好选择。
二、事业部制组织结构简介
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。
⒈ 产品事业部（又称产品部门化）
按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。
产品事业部的改进型是专业化的事业部，也可称之为专业部。按照专业特色成立事业部，进行单独核算、单独经营，这适合那些技术服务公司，其产品就是技术本身。一些设计、研究院所采取这种方式。
⒉ 区域事业部制（又称区域部门化）
对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务。
从事业部制这种组织结构模式的历史背景和它的基本概念看，能够得到四点启示：
⑴ 事业部制特别适用于大型的集团公司。
⑵ 事业部制的原始出发点是为了解决管理幅度的问题。
⑶ 事业部制的典型划分方式是按业务相关原则（行业或产品大类）和区域分布原则进行的。
⑷ 事业部制必须要责权匹配，实行分权管理。
所以说，像美的这种企业选择事业部制组织结构模式作为变革的方向，是符合其自身实际状况的。
事业部制内容并不单一，细分起来有两种不同的形式，其一为联邦分权结构，其二为模拟分权化结构。所谓联邦分权化结构，就是企业以集权化政策管理为前提，公司之下有一群“自主营运”的业务单位，即“自主事业部”，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的贡献。事业部有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。联邦分权化结构具有众多优点，如组织有高度的明确性、经济性、稳定性和适应性；决策更加快捷和符合市场实际情况；最能及早培养和考验经理人担任高级管理的责任。一个单位如能使其组织成为事业部门，则除了联邦分权化以外，别无其它更为理想的设计。但是，有许许多多的企业，根本不可能分为若干事业部门，而其规模又太大了，超过了职能组织所能适用的限度。因此，这些企业只好采用模拟分权化结构，以解决其问题。
所谓模拟分权化是一个企业中的组成单位，并不是真正的事业部门，然而组织时常却将其视同事业部门。这些“事业部门”有其最大的自主，有自己的管理阶层，有自己的盈亏责任——至少是一种盈亏责任的模拟。这些“事业部门”，相互间有购销关系，以内部自订的“转移价格”或核定价格为基础，而非以外在的市场价格为基础。例如在一些大型的生产制造集团中的各个生产单位，就可以采用模拟事业部制。IBM的电子计算机部就是一个例子，由于其营业额和复杂性太大，职能式组织已不能适用，因此整个地将事业划为两个部门，视同自主事业部，一个部门是行销与服务，一个是发展与制造，都各自视为一个盈亏中心。 模拟分权化显然是不彻底的事业部，但在目前，我国众多企业在市场化进程中采取模拟分权化的这种过渡方式。
三、事业部制与其他结构模式的优势比较
在我国家电市场上，产品的寿命周期较短，更新速度较快，由于科技的快速发展，导致这种情况愈演愈烈。很多产品推出只有一两的月的时间，新一代的升级产品就会出现在市场上。这对企业的研发能力是非常严峻的考验。如果企业的产品研发速度落后于自己的竞争对手，那么自己的产品就会被市场所淘汰。而且，我国家电市场上的产品有明显的同质现象，产品利润甚微，企业的市场营销部门要针对季节、消费者的偏好、流行趋势的变化，及时迅速的做出反应，展开针对消费群的营销活动，使自己的产品能够迅速打开市场。其次，家电企业为了扩大经营规模，寻找新的利润增长点，都在不同的程度上实行了多元化战略，如果企业的管理层次过多，高层领导对所有的事情都要亲自过问、负责，那么，这样不仅会使企业的领导层整日忙于应付企业的各种事务，无法集中精力进行对企业经营发展战略的勾画，还会使企业在各个领域内顾此失彼，导致企业处处受阻，无法正常、健康的发展。
由此可见，在这种情况下，我国的大型家电企业对既有的组织结构进行改革势在必行。之所以多数企业选择事业部制，是因为事业部制是一个企业因为产品和业务发展到一定的阶段后，客观上需要对产品和业务进行清楚划分和整合的产物，也是公司到一定的规模后直线职能型的管理模式已经不适合发展状况而客观上需要对整个管理架构进行重新规划的产物，也是企业最高管理者精力、时间以及个人决策能力、知识视野随着公司发展而有所局限，而客观上需要管理权限下放的产物。对于大多数处于成长期的大型家电企业，择机择势引进事业部制，是解决诸多成长期问题的一个比较好的选择。
相比较于直线职能型的组织机构管理模式，事业部制有很多的优点：
⑴ 事业部制有利于发挥组织人力资源的潜力，有利于公司的后备队伍的培养。事业部制有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的战略决策机构，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针。同时由能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。而在直线职能制的模式中，职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。
⒉ 有利于绩效管理。事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，各事业部之间可以有比较、有竞争，由此而增强企业的整体活力，促进企业的发展。
⒊ 有利于专业化生产和形成经济规模：事业部是按照企业最终产出的特点将各相关业务活动组合起来进行管理，如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地域广泛、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）定位成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
⒋ 有利于组织的稳定性：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的有效性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。
⒌有利于提高组织效率，因为事业部制的每一个部门都相当一个自我包容的独立部门，所以在进行决策制定和实施的时候不需要分层分级的进行，只要和总体目标稳合，并能与该事业部门的战略目标相适应，就可以实施运行。这便省略了其他结构需要由上级到下级的层层批报的麻烦，节省了时间，提高了效率。
由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主去适应市场出现的新情况，从而做出迅速反应。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
四、事业部制的缺陷
任何一种组织模式，都只能适应企业发展的某一特定阶段。与其他组织形式一样，事业部制也是如此。从诞生的那日起，就有其与生俱来的缺陷。事业部制在我国企业中实行了一段时间后，其固有的缺点便逐渐暴露出来：
⒈ 结构重叠会导致管理费用上升。各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高，但如果各事业部的规模并没有达到一定的水平，相比较而言人力成本就会很高。这样在市场竞争中会有天然的成本弱势，这就是很多作为二级单位的事业部在市场上打不过一个简单灵活的小企业的根本原因。我国的很多企业在实行事业部时，很多时候只是盲目的追求“形似”，并没有真正的根据自身的实际情况需要的和产品的在市场中的实际地位来设置各事业部的规模，为自己带来了不必要的成本压力。
⒉ 因为独立核算，事业部各自为了扩大自身的市场规模，可能会在业务和产品上彼此渗透，造成轻微或严重的“窝里斗”，因而会形成事业部与事业部之间的同业（产品）竞争，总体上也有损于总公司，因此总公司的协调任务繁重。例如在松下公司内，仅传真机便有两个事业部，家庭传真机事业部发现专业传真机的销路不错，也便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传真机。而这远远不是全部，正如松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司指出，“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”
在中国，即使是事业部制导入和运行比较规范的美的公司，其家电事业部也生产电饭褒，厨具事业部也生产电饭褒，采用事业部制所伴随的经营资源的分散浪费和内耗等问题由此可见一斑。
⒊ 事业部制不利于集中力量进行适合数字时代战略性的技术开发。在数字时代，各种庞大的开发投资和技术革新都在飞速进行，资源分散使事业部无力独自承担庞大的研发费用。限于利润中心的定位和资源支配权的限制，事业部在研发投入上会倾向于应用性的、短期见效的项目，研发投入的力度会缺少战略的举措，继续发展会缺少后劲。
⒋ 各事业部间会形成内部市场，会影响总部投资方向的决定。
⒌ 集权与分权的关系难以把握：分权过多会削弱总部整体领导能力，如何适度安排集权与分权，是一个难以解决的问题，人格可以体制化，体制也可以人格化，因此要解决集权与分权分寸问题。被崇拜、全能感、享受权力支配感等，都是影响事业部制难以发挥组织结构最大效能的障碍所在。
五、事业部制的实施
通过上面事业部制与直线职能结构的比较，可以看出事业部制多企业的经营发展能够起到非常重要的作用。但是，我国的企业领导者不能只看到这些优势，就开始盲目的一哄而上，都要对其组织结构进行全面的改革。企业的领导体制和组织结构，从来就没有适用于一切企业的最佳模式，企业总是要根据环境的变化和自身的发展进行不断地调整、改革和创新。无论是直线职能部制、事业部制，还是其它的组织结构模式，关键是适应不同的外界环境和本企业实际情况来选择适当的组织结构，当今的市场环境与改革开放初期相比显然复杂得多，企业有较多的非常规活动，客观地需要较强的创造能力和革新能力，决策过程趋于探索型，协调和控制经常需要相互调整，层次较少，这些都揭示着我国现代企业组织应朝适应市场的有机式组织结构方向发展，通过对企业内外部环境的分析来确定适合自己的组织结构模式。
事业部制虽然在西方市场经济国家经过了近百年的时间的运用和发展，但是对我国很多企业而言，还是一个比较新的模式，导入一套适合企业自身的制度，应该取长补短，因势利导。
因此对于想通过导入事业部制来进行组织变革的企业，或已经导入但并不是运作很顺利的企业，非常有必要了解实行事业部制要具备哪些内在的条件：
⒈ 事业部的规模不宜过大和过小。过大则失去事业部灵活和有效的机理，过小就不能克服人力资源成本过高的困难。以日本的松下为例，松下200个事业部中，单就其中某一个事业部而言就已经是一个跨国公司，可想而知对事业部管理的管理和控制的难度有多大。前不久，松下公司宣布，要彻底将事业部重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，这种彻底摒弃事业部建制的做法，说明事业部因规模过大已失去当时建立事业部的初衷。
就我国的家电企业来说，美的的家庭事业部也在过去一分为四：电饭褒、电风扇、饮水机和微波炉，也是因为该事业部规模过大，经营产品过多的缘故。
⒉ 绝不允许有一个软弱的“中央”，也就是说，要想顺利地运行事业部制度，总部或总公司必须要有非常强的战略规划、财务、营销以及人力资源管理能力。事业部只是个利润单位，事业部经营的重点和核心是短期的利润，如果总部不能通过严谨的战略规划和年度经营计划、严格财务与资金控制和权威的关键人事任免能力，就不能保证事业部按照公司的战略方向发展，就会屡屡出现“将在外，军令有所不受”的局面，事业部管理就会失控。而且，由于事业部不是法人单位，出现法律问题总部要付无限责任，因此一旦出现问题，将会非常严重。 再者，如果总部没有掌控全局的能力，也不能把握有效保持和控制事业部之间的适度竞争。我国的许多国企在改制成立股份公司后，实行事业部制架构，在运行过程中就极其容易出现“弱总部”的现象，原因很多，其中主要一条就是现称为事业部的业务单位在股份公司成立之前就存在很多年，事业部总经理对本行业了解要远远超过股份公司总部的决策者，而股份公司总部在战略规划、预算管理、资金管理和绩效管理等的多种管理能力，在短期内又不能具备本质上的提高，这种“弱总部”势必除了增加整体的人力资源成本外，并不能发挥事业部制的优势。
⒊ 实施事业部制的业务部门，应处于较为有利和稳定的外部环境中，业务也应处于生命周期相对成熟的阶段。前面已经谈过，事业部是一个利润中心，如果事业部的业务还处于种子阶段，或者刚刚度过初创期，就违背了事业部制的初衷。一个业务组合比较健康公司，业务中应该是“老、中、青”的结合。对于那些处于开拓期的业务，总部所要求的业绩目标，所实施的管理方法，所给与的系统资源，所授予业务负责人的权限都不同于处于成熟期的业务，因此公司设立事业部，切忌“一刀切”。
在我国企业中，做得比较好的如联想集团，下面有十二个事业部、十八个分公司、九个子公司，根据不同的业务进行不同的划分和要求。但是目前，市场开放的时间不过二十多年，从计划经济改制到市场经济，完成得还很不完善，许多的企业，尤其是国有企业还留有计划经济时期的弊病。所以尽管有的企业表面上实行了事业部制，但实际上与国外许多大企业采用的事业部制在实质和内涵上仍有一定的差距，还没有真正达到充分放权。企业在集权与分权的关系上一时难于把握，在逐步放权的范围和限度上可能要经历较长的过渡阶段。例如：形式上实行了事业部制，但管理上仍保留了计划经济时期的习惯，对各事业部的经营生产管得过细，干预得过深，有时甚至直接代替了事业部管理层去指挥，无法发挥事业部的主观积极性，也使基层逐渐滋长对企业的依赖。而且，由于事业部的考核指标逐年增高，事业部只能千方百计利用一切资源，并可能出现长期超负荷运转而没有喘息的余地，极易引起事业部的“短期行为”现象，无疑将各种资源“透支”员工教育培训是企业发展的潜能，科学技术的不断发展，知识的不断更新，都需要不断培训去掌握，但事业部的绝大部分精力都集中在经营生产上，极少考虑再教育工程和人才的贮备培养，很容易造成技术和人才的断层。
针对我国的这种国情，企业在实行事业部制时要注意这些方面的问题，对各事业部进行严格的管理，尽量避免上面现象的出现，调动起各事业部的积极性，发挥其更大的潜能。
⒈ 充分授权，明晰事业部的权责。事业部总经理的自主权主要包括：预算内的支出决定权和所属经营资源支配权，以及本公司统一政策指导下的经营决策权、人事决定权和利益分配权。充分授权就是最基本的控制，事业部该做什么不该做什么职责明确，是事业部自律和公司从外部监控的基础。
在美的集团内部，有一本“分权规范”，就各级管理人员在各种类型的决策中的权利和义务进行了明确和规范描述，被管理者称为“美的基本法”，严格界定的权责既是实施事业部制的基础也是实施事业部制的保障。
⒉ “人权”与“财权”两手都要硬。在人力资源管理方面，事业部的总经理、副总经理、财务管理负责人、质量管理负责人、审计管理负责人都应为公司所直接任免；在财务管理方面，财务控制应该贯穿事业部营运的始终，结果和过程应摆在同等位置。通过预算控制来对事业部收支进行总量控制，公司统一进行融资，事业部对资金实行有偿占用，对现金实行集中管理，事业部对自身的现金流量平衡负责，事业部的全部利润由公司战略和目标统一分配。
⒊ 严格考核，注重事业部的绩效。事业部是公司的利润中心，必须注重对事业部财务指标的考核，包括事业部销售收入、销售收入增长率、市场份额、管理利润以及回款率等进行考核。考核销售指标的目的，是鼓励事业部能积极扩张；考核管理利润以及回款率的目的是兼顾扩张、效益和资产责任。合理确定事业部各业绩指标的目标值，是公司总部的责任，要完成好这一项工作，总部必须加强对行业、产业、产品的市场容量、竞争状况、发展走向方面的研究，才能使拟定出来的目标让事业部总经理既感觉到压力，但又不会压力过大，导致积极性受到打击。只有高质量的业绩目标，加上合适合理的薪酬机制，才能激励事业部按照公司的统一战略部署组织进行高效的经营活动。
六、总结
事业部制在国外已经发展了一百余年，但到现在也没有一个最终的结构形式，总是处在不断的探索，不断地发展之中。我国企业引入并广泛推行事业部制的历史不长，虽然在引入时事业部制已经相对成熟，但在我国的市场中，政府的相应政策，企业所处行业的宏观环境、微观环境与国外有很大的差异。比如，我国的企业办社会的问题，始终是企业的一个沉重的包袱。而企业自然将这个包袱分解到各事业部，致使事业部不但对经营、生产、成本、利润全面肩负，而且还要负责员工的生、老、病、死。这不仅需要花费许多的资金，更主要是消耗了事业部的大量精力和时间。这些我国特有的情况，也许对国外的大企业实行企业部制时是无法想象的，这些无疑增加了事业部发展的难度。所以，我国企业要针对自身所处的环境和具体的变化，对事业部制进行不断地创新。在家电行业中，有一些企业就针对自身的情况，不断地对实行的结构模式进行创新。比如，美的1997年进行事业部制改造，到1999年提出事业部制公司化的运作模式，到最近对家庭事业部的调整都是经营模式变革的具体体现。在2000年，TCL也引进了更具时代色彩的事业部制--不以产品为单位而是以产业领域为单位的事业部制。这些创新对我国企业推行事业部制具有非常积极和重要的作用。
综上所述，我国企业要继续深化改革，不断地进行探索、创新，真正发挥出事业部制组织结构模式的优越性，使企业在市场竞争中具有竞争优势，处于不败之地。
结束语
经过了一个多月的学习和工作，我终于完成了《关于建立和完善现代企业制度的研究》的^文档。从开始挑选^文档题目到系统的实现，再到^文档的完成，每走一步对我来说都是新的尝试与挑战，这也是我在学习期间独立完成的最大的项目。在这段时间里，我学到了很多知识也有很多感受，从对企业制度了解甚浅，通过查看相关的^^文档和书籍，让自己头脑中模糊的概念逐渐清晰，使自己非常稚嫩作品一步步完善起来，每一次改进都是学习的收获。虽然我的^文档作品不是很成熟，还有很多不足之处，但我可以自豪的说，这里面的每一段文字，都有我付出的劳动。这次做^文档的经历使我终身受益，我感受到做^文档是要真正用心去做的一件事情，是真正的自己学习和研究的过程，没有学习就不可能有研究的能力，没有研究，就不会有所突破，那也就不叫^文档了。希望这次的经历能在以后学习中激励我继续进步。
致谢词
本^文档在石江华老师的悉心指导和严格要求下业已完成，从课题选择、方案论证到具体设计和调试，无不凝聚着江老师的心血和汗水，在几年的本科学习和生活期间，也始终感受着导师的精心指导和无私的关怀，我受益匪浅。在此向石江华老师表示深深的感谢和崇高的敬意。不积跬步何以至千里，本^文档能够顺利的完成，也归功于各位任课老师的认真负责，使我能够很好的掌握和运用专业知识，并在^文档中得以体现。正是有了他们的悉心帮助和支持，才使我的毕业^文档顺利完成，在此向西南财经大学，工商管理系的全体老师表示由衷的谢意。感谢他们几年来的辛勤栽培。
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