目 录
一 我国人力资源开发与管理中存在的问题
二 我国人力资源开发与管理的发展趋势
三 深化我国人力资源开发与管理对策
内 容 摘 要
人力资源已被视为企业竞争力的重要来源，人力资源管理与开发已成为企业战略管理的一个重要组成部分。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个企业长期兴旺发达的重要保证。笔者将运用自身所学人力资源课程理论以及实际工作中经验，并借鉴国内一些专家学者的学术理论，来试论“人力资源的开发和管理”，以检验和巩固所学的理论知识基础。笔者将从以下四个大方面来论述即 我国人力资源开发与管理的现状 、 我国人力资源开发与管理中存在的问题 、 我国人力资源开发与管理的发展趋势以及深化我国人力资源开发与管理对策。
关键词：人力资源 企业人力资源 人力资源配置 以人为本 招聘体系
培训体系 薪酬管理
论人力资源开发与管理
一 我国现阶段在人力资源开发与管理中存在的问题
中国人力资源开发与管理不但是现代化大生产的客观需求，也是提高劳动效益、推动经济发展的重要手段。虽然改革开放20多年，国家经济在经济理论实践的等各项领域都取得了飞速的发展和成就，但就现代人力资源开发与管理领域而言，我国在理论与实践中与世界先进的开发管理技术和理论有着相当大的差距，这是不争的事实。由于对人力资源管理还缺乏系统的、科学的认识，很多企业还存在许多观念误区：
1 存在两种完全不同的关于员工的观点
对员工的不同认识，将导致不同的员工管理模式，我国企业大致存在两种看法，一是把员工视为企业的附属物，认为员工是依附公司的一种廉价的劳动力，是被动的，一切听从领导集体的指挥，毫无主观能动性可言，企业领导层都采用一种自我投射的方式，想象员工的思想行为，并据此进行管理。二是强调员工是企业活动的主体，员工是积极的、主动的、员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是企业的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企业管理层首先是把员工作为一个人、一个社会的人来看待。员工有思想、有追求，希望得到别人的尊重。这种观念，大多在领导比较开明、民主，并且公司目标比较明确，员工能认同企业的文化的企业存在。观点一实质上这局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。
2 在管理方法上，人治多于法治
我国企业的人治，一方面表现为凭经验决策，多主管判断，少科学分析与定量分析，另一方面，则是情大于法，强调说服教育，要求员工服从，员工表现出缺乏工作主动性和热情，其结果多半是工作效率的低下和企业缺少效益。
3 对员工考核上，不重实绩，多看表现
在评价员工时，往往把他的工作表现看得比业绩更为重要，就是常说的“没有功劳也有苦劳”，或是强调“听话” ，甚至对领导的态度。这样一来，其结果必然使员工求稳怕错，不求功劳，但求无过。
4 缺乏精神支柱和劳动热情
在计划机制下，以主人翁精神为核心的价值体系至今以风光不再，而新的有效的价值体系又尚未建立起来，在一些企业中存在着信仰真空、信念危机，使企业内部的精神激励难以凑效。
5 缺乏强有力的经营者激励约束机制 现实的情况时，旧有的无私奉献机制太多失灵，而新的以年薪制、股权、期权为特征的物质激励与约束机制尚未建立或不甚完善。这样一方面使经营者缺乏创新动力，难有业绩。另一方面却由于缺乏监督机制，导致管理腐败滋生，给企业、国家造成损失。
6 人力资源管理只是人力资源部门的职责、对人力资源管理缺乏系统的理解，是造成这一误解的原因。实现对全体员工的价值开发是人力资源工作的目的，这不仅包括基层员工，而且包括中级甚至高级管理层。只要员工存在之处，人力资源管理就应该延伸，整个企业实际上是一个大人力资源系统。许多跨国公司提倡这样的观念：所有部门经理都应是人力资源经理，因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。
从宏观上看，我国人力资源在总量过剩，但结构性短缺，一些关键岗位却缺乏合适的人选，如缺乏优秀的技术人员，管理专家和熟练的技术工人，人力资源市场不成熟，人员合理流动尚有阻力，企业用人的选择成本也较高，缺乏与国际先进的人力资源开发与管理领域学习交流等，都是值得关注的问题。
二 我国人力资源开发与管理的发展趋势
随着社会经济的发展和变化，企业经营管理的理论与实践都将迅速发生相应的变化，作为其中一个组织部分的人力资源管理也在不断的发展之中，毫无疑问 ，21世纪的人力资源管理，会迅速的向前发展，其基本发展的可能趋势分宏观和微观两方面。
1 宏观方面：
人力资源管理呈现出许多新的可能发展趋势。可能的趋势之一：企业人力资源管理部门职能的弱化及向直线管理部门的第二回归。经济全球化使国际经济一体化进程得到进一步加强，企业之间的竞争日益激烈，几乎所有的企业都面临来自国内、国外的剧烈竞争。随着信息技术日新月异的发展，企业的组织形式和管理方式发生了巨大的变化。传统的规模经济在知识经济社会里已不再占有昔日的优势，取而代之的是一些规模小、技术含量却很高的小型企业，为顾客提供高附加值的产品和服务。在中小型企业里，管理部门，尤其是职能管理部门的浓缩是降低成本的有效方式。在这些企业中，人力资源管理部门、行政管理部门，有时甚至还有财务会计部门都可能合并为一个部门，统一为企业提供综合职能支持。另一方面，巨型跨国公司在新的市场环境中发现其巨大规模不再是优势，出于激烈竞争的压力，也在集团内部实行所谓的的"内部企业家"式的管理方式，把全球几十万人的大公司整编成数百个相对独立的、自负盈亏的成本--利润中心。这些成本--利润中心享有巨大的自主权，在财务、人事、生产、销售等企业管理方面享有独立的管理权。这样的成本--利润中心与上面提到的单个的中小公司十分相似，其人力资源管理部门的职能弱化同样不可避免。可能的趋势之二：人力资源职能的分化。人力资源管理的全部职能可以简单概括为人力资源配置（包括人力资源规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换等），培训与开发（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等），工资与福利（报酬、激励等），制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等）四大类。如果说这四大类职能是在其发展过程中逐步形成与完善的话，那么，随着企业外部经营环境的变化，以及社会专项咨询服务业的发展，这些职能将再次分化，一部分向社会化的企业管理服务网络转移。企业的管理职能是企业实现其经营目标的手段，企业可能根据其业务需要对这些手段进行重新分化组合，以达到其在特定环境下的最佳管理。人力资源管理的四大类职能活动是相互联系也是相互独立的，对其进行不同方式的分化组合在理论上是可行的，在企业管理实践中也经常可以看到。可能的趋势之三：人力资源管理的强化。人力资源管理的强化趋势，看起来似乎与上述两方面的内容相互矛盾，实则是同一个问题的不同侧面。上述两方面提到的人力资源管理职能的弱化和分化，涉及到的都只不过是人力资源管理的一部分职能，而非全部职能。实际上，在某些职能不断弱化与分化的同时，人力资源管理的另一些职能却在逐步加强。根据组织宏观管理理论，具有凝聚力和长期高成长能力的组织，都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命。从某种意义上说，组织的一切管理活动都是为了实现组织的理想与使命。因而，人力资源管理也更趋于强调战略问题，强调如何使人力资源为实现组织目标作更大的贡献。人力资源管理的强化主要关注：组织对风险共担者的需求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战，确保员工精力集中到增加组织投入的附加价值上等。可能的趋势之四：政府部门与私营机构的人力资源管理方式渐趋一致。一般来说，政府部门的管理方法与私营机构大相径庭，因为政府属于社会公共事务管理部门，其主要目标是公正、公平；而私营机构则多是赢利单位，效率、效益是它的典型特征。然而，很多国家特别是欧美一些国家，由于国内经济状况差强人意，再加上长期以来实施的福利国家制度，公共开支居高不下，社会各界对政府部门的工作成效颇和微词。在这种情况下，欧美国家开始率先推行所谓的"新公共管理"，政府服务也应以市场观念为主导，强调管理方式向私营机构靠拢，并引入竞争、效率和效益等概念。于是，更为讲求灵活性和适应性的人力资源管理便受到了各国政府的广泛重视。在这些变革中，最引人瞩目的是改变公务员的终身雇用制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。同时，通过适当的培训开发制度，不仅提高公务员的知识技能水平，而且加强公务员为公众服务的责任感和使命感。这种种改革，一方面使政府部门形成了类似私营机构的具有竞争性的人力资源管理新体制，另一方面创造出以公正、效益为本的政府管理新文化，反过来又进一步影响着私营机构的经营理念与管理哲学。尽管政府与私营机构的最终目的仍然差异巨大，但两者在管理方式上的逐步接近趋势却越来越明显。
2 微观方面：
(1) 从业人员专业化。随着管理内容的日趋复杂化，人力资源开发与管理工作的性质和处理工作是所需要的知识与技能，也随之日趋专业化。人事管理人员不再是普通的行政办事人员，而必须具有人事管理的专门知识和技能，以及专门化职业所需要的心理性格特征，才能胜任这种工作。因此，人事管理人员逐步由通才变为专门人才。
(2) 工作手段标准化。 科学技术的进步对人力资源管理的工具、手段的先进性提供技术支持；同时，人力资源市场化程度的提高 也将对企业人力资源管理的效率提出要求。因此，人力资源开发与管理的手段将日趋标准化。
(3) 工作过程公开化。在民主与法治日益入人心的21世纪，大幅度提高人事管理的头名度，使较多的部门主管和相关人员参与企业人力资源开发与管理是必然的趋势。如企业的岗位选聘，将采取 公开竞争、平等考试、择优录取的方式等。
(4) 管理的重心由事转向人。现代人力资源开发与管理的重心由过去的管事转向对人的关注，使管理工作更具有人情味。管理工作将以充分释放员工潜能为目标，在了解员工需求的基础上，采用激励为主的策略，调动员工的工作积极性。同时关心员工的职业开发，为员工的个人成长和事业成就提供咨询、指导和沟通。这不仅需要管理者有人本精神，而且需要有育人打交道的知识与技能。
(5) 部门职能日益具有战略重要性。随着人力资源在企业竞争中的重要性日益增强，人力资源已被提到企业战略的高度来考虑，不仅需要制定远期人力资源规划及人力资源战略，以配合企业总体战略目标的实现，而且人力资源部在企业的许多问题上都要参与决策，其地位和影响日益重要。
三 深化我国人力资源开发与管理对策
科学技术是第一生产力，人力资源作为其载体，决定了科学技术水平的高低，因此应将人力资源视为第一资源。人力资源的开发与管理程度直接关系到科学技术的进步，生产力的发展，社会经济目标的实现。它是一个提高人的素质，挖掘人的潜力的过程。于是以人为本也就成了很多企业管理之本.同样日本管理大师松下幸之助也有一句名言：造人先于造物。看来一个企业并不是真正的缺少人才，而是缺少培养人才，挖掘人才的方法和体制。人才是马，管理是鞍，管理不是想方设法地给人以束缚，而是尽可能地给人以自由，强调的是个人与企业的互动和共同发展，强调的是人文关怀和企业总体效益的上升。那么，如何建立合理的用人体制，如何进行人力资源管理和开发也就变得尤为重要。笔者将从以下几个方面浅谈一下企业如何进行人力资源管理和开发.
1 建立有效的招聘体系
如今，人力资源越来越成为企业获取核心竞争优势的最重要的资源之一。而人员选聘是企业获得人力资源补充的重要渠道之一，也是外部人才进入企业的唯一通道。因此，成功地开展招聘活动、建立有效的招聘体系也就显得更为重要。建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人，在什么时候招聘多少人，怎么样去招聘合适的人。
首先，招聘之前应进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书。及时的工作分析可以很好的把握公司内部岗位需求动态，为公司及时输入新鲜血液。明确、详细的职位要求和工作说明书可以保证公司招聘到的也许不是最好的人却是最适合岗位要求的人。工作分析是开展人力资源管理的基础，是公司开展招募、培训以及薪酬管理活动的首要条件，它对公司招聘体系的建立起着决定性作用。
其次，开发合理的公司人力需求变化预测流程。一般来说，人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够帮助公司降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高公司的相关利益。人力资源变化的预测流程是建立现代科学的招聘体系必不可少的重要环节，它是从传统的事务性招聘：登广告、打电话、面谈向现代的有预见性的科学招聘的转变，是由量到质的改变。
再者，创造层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。人员的招聘可以实行内部招聘和外部招聘。内部招聘可以确保招聘的新员工对公司的忠诚度较高；同时，内部招聘也能很好的激励现有岗位的员工不断的进步，使公司的成长与员工的成长同步。外部招聘的挑选余地很大，可以确保招聘到许多优秀的人才；同时外部招聘在无形中给公司原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能。但内部招聘和外部招聘也能挫伤内部员工的积极性，带来以及外来员工“水土不服”等现象。在招聘过程中必须权衡利弊，内部招聘和外部招聘相结合，真正的招募到合适的人才。
2 建立完善的培训体系，让培训成为诱人的待遇
当今社会，现代科学技术的发展导致知识快速更新，一个刚入企业的大学生，几年以后，其大学时代所学的知识将有一半以上被淘汰。因此，企业的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。培训就是企业的希望工程。
比较一下公司目前的培训现状，我们会发现，公司的培训体系还是存在一些不足之处。首先，公司的培训与公司需求有点脱节。公司在年初制定培训计划时，没有深入基层进行培训需求调研，而是根据企业现有岗位进行编制。而企业员工由于参差不齐，培训需求各异，加之生产任务较紧，于是，培训往往没有收到预期的效果；其次，公司培训效果没有考核、确认。由于培训效果没有进行考核，往往培训也就成了走形式，参不参加培训在许多员工看来并没有太大的意义。员工参加培训的积极性也不太高；并且能力提升和奖罚没有挂钩。员工参加培训，本身能力提升了，但公司并没有对其进行表彰，大大的降低了员工参加培训的积极性。
针对以上一些不足之处，完善培训体系就显得尤为重要。培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效果的考核到培训的奖罚，每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障。根据目前公司的培训现状，为了让公司的培训更有效，应从以下几个方面来完善培训体系：
首先，公司在制定培训计划前，要对现有岗位进行素质（文化、能力、专业素质）描述。岗位素质描述应由本岗位人员如实填写。通过岗位描述，掌握企业现有人员的素质现状，同时也可作为如何制定培训计划的详实依据。其次，对培训需求进行调查。培训需求调查是搞好培训的基础，是完善培训体系的重要组成部分。根据培训结果中的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低，分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训，以及年度培训费用预算等。再次，严格考核制度并与优胜劣汰相结合。任何一项制度，离开了考核便行同虚设。所以，考核结果一定要与员工的切身利益相结合，与员工的加薪、升级、末位淘汰相结合。并且培训效果的考核一定要简洁明了，一针见血。考核的结果一定要公布给员工本人，对于好的员工要加以鼓励，然而对于没有达到培训效果的员工，可以为其明确制定培训计划，并告之如果在一定的时间内仍没有达到要求，等待他的只有下课。最后，让培训成为每个员工的自我需要。一个员工仅仅依靠企业提供的培训是不够的，还要不断的自我进行学习。企业要让员工了解到学习不只是为了谋生，而是人的一种生活方式。让员工自觉地进行学习，不断地提高自我的水平，更好的为企业服务。
3 完善薪酬制度，将“薪”比心
如果说培训能很好地让员工为企业服务的话，那么完善的薪酬体系则能更好的留住人才，它是一个企业有没有吸引力的主要依据。每一位员工都希望自己获得同事、企业、社会的认可，其中最主要的表现方式就是其薪酬。设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企业就会进入期望—创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。完善薪酬制度，做到将“薪”比心，要用企业的“薪”情去换取员工的心情。
如果要做到将“薪”比心，最重要的一点就是要提供有竞争力的薪酬。为员工提供有竞争力的薪酬，是他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来得还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
其次，要做到将“薪”比心，还要重视内在的报酬。内在的报酬是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样公司就能把员工从主要依赖好的薪资制度转换出来而让员工更多地依赖内在报酬，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
再次，要做到将“薪”比心，就要增强与员工的沟通交流，让员工参与报酬制度的设计与管理。公司领导层应该与员工进行相互交流沟通，开放相关的薪资信息，让员工了解到只要通过努力就能得到与付出相应的报酬。让员工参与报酬制度的设计和管理有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。用公司管理层的真心换取员工的信任和信心。
在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。在公司制定薪酬、报酬时所遵循的原则是“论功定酬”，也就是员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在“论功定酬”中，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。同时评估也要因人而异，真正做到“以人为本”。
完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。
4 合理配置人力资源，实现企业利润的最大化
一个企业只有完善的培训体系和薪酬制度，这还是不够的。因为这样也许就会出现另外一个问题，那就是企业的工作效率不高。这就需要合理的配置人力资源。人力资源是企业的最宝贵的资源，它比企业的技术、资金等其它资源更宝贵。企业的最终目的是赢利，只有合理配置人力资源，才能实现企业利润的最大化。在合理配置人力资源中，一定要体验出“以人为本”，也就是说，在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位。人是配置的中心，一切都要围绕人来进行。
人力资源的合理配置，首先要预测企业有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。弄清工作岗位的性质很重要，不要盲目的招聘高级人才，否则往往会形成高人才低配置的现象，造成人才的极大浪费，对员工和企业都有损失。其次，考虑企业员工的现实能力和潜在能力。现实能力是由一个人以前的学习和经验积累而成的；而潜在能力则主要依据一个人的兴趣、性格、气质等。对于岗位职责明确的工作，可以侧重于现实能力；对于岗位职责不明确的，则要更多的考虑潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，将合适的人放到合适的岗位上，从而实现人才的合理配置。人力资源的合理配置可以很好的激励员工最大限度地发挥自身的潜能，它比薪酬激励更有效，是人力资源管理比较高的境界；同时对于挽留高级人才也是最有效的方法。
从招聘到培训、薪酬管理以及到人力资源的合理配置，是一个企业人力资源管理上的主要问题，能够合理的安排，将会发现，人才其实就在身边，依靠身边的人才，企业就可以获得高速的发展。
由于学识所限，笔者无法对企业人力资源管理的各个方面给出更详细深入具体的建议。综上所述，企业在进行人力资源开发与管理时一定要审视自身发展的背景，并从战略高度、队伍规划、管理制度、支撑平台等方面系统考虑。只有站在战略高度的人力资源开发与管理，才能进行前瞻性及可操作性的人力资源规划，并通过高效专业的人力资源开发与管理制度，来追求人力资源成本和效率的最优化，这是每一个企业构建21世纪人才竞争优势的核心，也是未来在市场竞争中独占鳌头的制胜法宝。
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参 考 文 献
1、姚艳红 袁凌.人力资源管理[M].湖南：湖南大学出版社， 2003
2、陈澄波.国企在市场化进程中人力资源管理所面临的挑战[C].博锐管理，2005.12
3、王垒.加入WTO后中国人力资源管理与开发对策 [J].中国人力资源,2001.11
4、廖建昌.浅谈人力资源开发与管理创新[J].经济师，2006.10
5、邓丽明.人力资源的管理机制[J].江西社会科学，2001.10
6、周生伟.如何制定企业的人力资源规划[D].价值中国，2005.11
7、陆荣源 黃国龙.国际人力资源管理[D]台湾：高苑技术学院经管所，2003.11
