目 录
题目：人力资源管理与开发―论绩效管理中以人为本理念的实现…2
引言 ………………………………………………………………………………2
一 绩效管理概况及绩效管理中存在的问题和障碍 ………………………3
（一）绩效管理概况 …………………………………………………………3
（二）绩效管理中存在的问题和障碍 ………………………………………4
二 绩效管理中以人为本的管理思想的引入 ………………………………5
（一） 以人为本管理思想简述 ……………………………………………5
（二）将以人为本的激励方式融入绩效管理的心理学依据和理论基础 …6
三 将以人为本的激励方式融入绩效管理的实现措施 ………………………7
（一） 持续的绩效沟通 ……………………………………………………7
（二）用绩效考评激励员工 …………………………………………………8
（三）合理而明确的制度设置（岗位职责的明确及共同职责） …………8
（四）加强企业文化建设 ……………………………………………………9
（五）人性化管理的和谐模式 ………………………………………………9
结束语 ………………………………………………………………………10
内 容 摘 要
本^文档以本公司在日常绩效管理中存在的困惑与障碍、以人为本管理在人力资源管理中存在的问题为思考的切入点，以中小高新技术企业为例，分析将以人为本的激励方式融入绩效管理的心理学依据和理论基础，以及将以人为本的激励方式融入绩效管理实现的措施，以期对自己及他人的管理工作有一定的启发和指导作用。
关键词：绩效管理、以人为本、激励、层次需要理论、双因素理论、绩效沟通、企业文化
论绩效管理中以人为本理念的实现
引言：笔者在日常管理中遇到的不解与困惑
笔者所在的上海宝信软件股份有限公司成都分公司成立于2002年4月，是上海宝钢集团的子公司上海宝信软件股份有限公司（原宝钢的信息部，后借壳ST钢管上市的公司）下设的分公司。公司成立之初，有宝信总公司派往成都总经理、技术总监、销售总监各1人，在成都本地招聘财务、内务、技术、销售人员12人，共15人的规模。到2003年末，公司年营业额（以设备集成为主）达到2500多万，但人员编制还保持在15人左右。那时，相应的公司制度都还不成熟，考核制度并不完善，工资也不高，但由于有一位很有亲和力的老总（04年末已调回总部现任副总），整个公司团结得象一个大家庭一样，每位员工都觉得充满希望，无论是日常工作还是没有报酬的加班加点，都任劳任怨毫无不满。随着公司的不断发展壮大，公司由以前以设备集成为主转为以软件开发及工程类业务形态为主，到2006年末，分公司已发展为拥有各类员工45人的企业，各项制度（包括绩效管理制度）日趋完善，工资比以前大为提高，但公司的员工却不再感到以前那种象一个大家庭一样的氛围，加班的时候也会抱怨有关报酬的问题，尽管这些事情本是应该自己做的。本公司的绩效考核已经采用平衡积分卡运作,但各部门的工作效率反而每况愈下，行政职能部门的管理尤为不善，行政部主管三天以后才知道碎纸机已坏，饮水机的桶装水无人及时更换……
前几天偶然看到一片关于日本索尼公司的一篇文章《绩效主义毁了索尼》，讲的是引入绩效考核制度后的索尼公司比未引入绩效考核制之前无论销售收入、利润以及公司氛围都越发糟糕的情况。引发了笔者对企业管理（人力资源管理－绩效管理与人本管理）的思考：为什么拿着低工资可以任劳任怨的加班，工资高了反而心生抱怨，为什么说风行西方的绩效管理毁了索尼，真的是绩效主义毁了索尼吗？本公司的现状是否真的也是绩效管理的错呢？
在这里，笔者将以本公司这样的中小高新技术企业为例，运用人力资源管理以及管理学等科目所学知识，就企业管理中绩效考核为手段的绩效管理和人本管理在员工激励中的运用加以分析，更好的指导笔者的管理工作。
一 、绩效管理概况及绩效管理中存在的问题和障碍
（一） 绩效管理概况
绩效管理是管理者与员工就绩效进行对话和沟通的过程，在这个过程中，管理者与员工共同指定绩效管理的目标，通过管理者持续不断地辅导和员工的个人努力，最终实现目标。
一个完整的绩效管理体系，通常要有以下几个部分构成：
1、共同设定绩效考核的目标；
2、持续不断地沟通过程；
3、记录员工的绩效表现，形成管理文件；
4、绩效考评；
5、绩效管理体系的诊断与提高。
绩效管理是一个持续的交流过程，绩效管理的目的地就是改善企业的绩效，在这个大前提下，通过主管与员工之间持续不断的沟通，主管与员工以绩效合作伙伴的形式，以双方共同达成的绩效目标为基础，经由双方的努力，最终帮助员工达成绩效目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善。这个路线图实际上是非常清晰的，而且是比较容易通过各种途径获得的。换句话说,绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时主管须介入。这使得主管可以节约其工作时间，将其工作重点放在关键节点的管理与活动中。
（二）绩效管理中存在的问题和障碍
然而在实际的绩效管理的运作中，现有的管理效果却不尽如人意，存在许多问题。
1、消极地实施绩效管理
公司的主管没有认识到自己身上的绩效管理的责任，而是仅仅把它看成企业的一项规定动作，自己是在完成人力资源部布置的任务，认为在员工的绩效管理上花费时间，价值不高。于是在对员工进行绩效管理和绩效考核的时候，能省则省，能推则推，经常曲解企业的绩效管理政策，只做能让人力资源部看得到的工作。
2、将绩效管理简单地视为绩效考核
绩效考核就是绩效管理的完成过程, 如果没有人力资源部门所发放的考核主管就不知道在绩效管理中自己还有什么工作可做，以为绩效考核完成就万事大吉了。
3、偏重于绩效管理的形式而忽略了其本质
绩效管理就是填表格，打分，作记录， 只是做做纸面的工作，这甚至给一些管理者造成了“表格依赖症”，而对于绩效管理的本质特征――员工与管理者之间的沟通却往往忽略。
4、过多地强调指标的量化
绩效管理只是那些只能量化的指标, 并企图将企业方方面面的管理工作完全量化。
以上的问题导致了管理者视员工为控制对象，更对地是借助于外在的考核指标来规范员工的行为，无论是管理者还员工自身对绩效管理并无实质上的认同，更无法在这一绩效实现的过程达成共识。在公司管理中经常可以看到主管过多地依赖于行政管理手段干涉员工的行为，长此以往造成的结果是逐渐抹杀员工的积极性和劳动热情，使其丧失主人翁责任感；在实际工作中只要员工利益与公司利益、某级主管的利益发生冲突，通常的结果是员工的利益受到侵犯，企业对员工的凝聚力越来越小。
我国企业往往在自己的管理理念中都强调“以人为本”，绩效管理也不例外。实际上，现有的绩效管理中存在的核心问题也在于没有充分的实现“以人为本”的经营理念。但在追求人本管理过程中，由于缺乏对人本管理理论内涵的深入研究和探讨，人云亦云地制定了一些人本管理方法和人本管理方案，但很难在职工心理上产生强烈的震撼和共鸣，形成共同的认同感，收效甚微；有的主管时时事事俱称以人为本，又打乱了“法”、“理”、“情”的伦理关系，将职场变成了讲人情的小团体。
笔者所在的团队管理者常常非常苦恼，制度建立了但形同虚设，工资不断增加员工的欲望却似无底洞，用上了公认的先进考核方法考核却陷入了被动。形式可以照搬，制度可以模仿，方法可以学习，所有“硬管理”都可以找到现成的，唯有针对人的“软管理”和以人为本的观念需要公司在很长的一段时间内慢慢建立逐步形成。
二、绩效管理中以人为本管理思想的引入
绩效管理的目的不是绩效考核，而是实现企业战略目标。在绩效汇总结果向员工反馈之后，应及时与员工进行正式有效的沟通，共同商讨存在的问题和制定相应的对策。开展反馈沟通就是一个增强组织人文关怀和凝聚力与实现企业目标互惠的过程，其实质就是一种以人为本的绩效管理。实施的目的是追求企业与员工和谐一体化的发展，从而提升企业绩效管理实施效果，推动企业战略目标的实现。因此，“以人为本”的经营理念是绩效管理的本质要求，是必不可少的重要组成部分。
(一) 以人为本管理思想简述
人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想。以人为本就是尊重人、依靠人、发展人、为了人。该思想把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学的安排最合适的工作，并且在工作中充分考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提工作效率，增加工作业绩，为实现企业发展目标做出最大的贡献。
人本管理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。
（二）将以人为本的激励方式融入绩效管理的心理学依据和理论基础
1、马斯洛的需要层次理论
根据马斯洛的需要层次理论以及一般心理学原理，随着个人心理的发展，追求自尊和自我实现的高层次需要逐渐产生。高新技术企业员工整体受教育程度较高，也就是说知识分子所占比重较大，一般而言，个人受教育程度越高，心理的发展程度越高，因此追求自尊和自我实现的动机越强烈。一个组织中的大多数人均有此倾向的话，也必然影响组织中的少数人，从而形成一个较为一致的价值取向。因此，与此相对应的是，高新技术企业员工更倾向于进行自主性的工作，满足自尊和自我实现等高层次的需要，应该在企业的管理过程中注意采用“以人为本”的现代管理科学的理念。
2、双因素理论
双因素理论的观点认为对员工起激励作用的因素有两个：激励因素和保健因素 。第一 ，双因素理论认为有些出自工作本身的因素，可以构成对职工的很大强度的激励和对工作的满足感。这类因素的改善，能够激励职工的积极性和热情，从而推动生产率的增长，而且他具有较长时期的激励效能，这类激励因素概括为：工作上的成就感；工作上得到认可和奖赏；工作本身具有挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；在工作上有得到发展成长的机会。第二，有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起职工的不满意，改善这些因素，只能消除职工的不满，而不能使职工受到巨大的激励，不能促成生产率的增长。这类保健因素概括为：公司的政策与行政管理，技术监督系统；与上级主管之间的人事关系；与同级之间的人事关系；与下级之间的人事关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作的安全性等。
在现代企业管理工作中, 工作本身所具有的挑战性和工作带来的成就感以及工作上得到的认可和奖赏,都可以从绩效管理中实现。 而公司的政策与行政管理，员工与上级主管之间及同级之间的人事关系等也是员工激励中非常重要的要素。综上，笔者认为应该在企业的绩效管理过程中注意采用“以人为本”的现代管理科学的理念， 激励员工的工作。
三、将以人为本的激励方式融入绩效管理的实现措施
(一) 持续的绩效沟通
人本管理在管理实践中具有层次性,它们分别是：情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理和企业文化管理。
1情感沟通管理:它是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础。管理者和员工有了除工作命令之外的其他沟通，这种沟通主要是情感上的沟通，在这个阶段，员工还没有就工作中的问题与管理者进行决策沟通，但它为决策沟通打下了基础。
2员工参予管理:员工参与管理也称“决策沟通管理”，管理者和员工的沟通不再局限于对员工的问寒问暖，员工已经开始参与到工作目标的决策来。
3 员工自主管理:管理者可以指出公司整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经大家讨论通过后，就可以实施。
4人才开发管理:为了更进一步提高员工的工作能力，公司要有针对性的进行一些人力资源开发工作，人才开发管理首先要为员工建立一个工作交流的环境，让大家相互学习和讨论。另外，人力资源部门可以聘请一些专家，进行有针对性的培训。
5企业文化管理:企业文化说到底就是一个企业的工作习惯和风格。企业文化的作用就是建立一种导向，而这种导向必须是大家所认同的。
从以人为本管理的层次性看,每个层次无不充斥着沟通，可以说沟通是以人为本管理的基础。而从绩效管理的程序看,绩效计划和绩效的诊断和辅导也是沟通过程:
绩效计划:经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容。如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。绩效的诊断和辅导： 如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是通过沟通找到原因，不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？
持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。绩效沟通常用的方法有：
（1）每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
（2）定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
（3）每位员工定期进行简短的书面报告；
（4）非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；
（5）当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。
只有在绩效管理中不断的持续有效沟通，才能使以人为本的管理理念深入人心，将绩效管理工作真正做好。
（二）用绩效考评激励员工
绩效考核从不同的四个角度提供了一种考察价值创造的战略方法:
1、财务视角:从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略；
2、顾客视角:从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略；
3、内部运作流程视角:使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略；
4、学习和成长视角:优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。
所以，在绩效管理中不能仅仅从财务视角出发以股东的角度来看企业增长、利润率以及风险战略。绩效管理不是下达任务，完成量化的收入或利润指标，不用将企业方方面面的管理工作完全量化。绩效管理是企业的指标多元化，从顾客视角来看，企业创造价值和差异化；从内部运作流程视角使各种业务流程满足顾客和股东需求；从学习和成长视角优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候，这样才能在绩效管理中有效建立以人为本从员工激励体系。
（三）合理而明确的制度设置（岗位职责的明确及共同职责）
如果过于依靠制度管理，而不是千方百计地充分发挥员工的聪明才智和创造才能，不断积极主动地解决生产经营中出现的种种问题，那么规章制度也不会得到自觉执行。同样，如果没有明确而清晰的岗位职责及共同职责，也会带来很大的负面影响。
明确责任和职责不等于“画地为牢”。企业管理要做到部门间的“无缝对接”就需要提倡“每个人都多做一点”，建立“共同职责”。这也是绩效管理不能量化和涵盖的，也就是我们所倡导的要有团队精神，而这时的团队就不再仅仅是完成某个项目任务的小团队，而是整个公司这样一个大的团队。
还要建立现代企业的约束机制。企业内部应充分发挥职代会、工会的民主监督职能。实行了公司制改造设立了监事会的企业，应积极发挥监事会对财务、董事经营行为的监管，防止企业经营者滥用职权牟取私利。
（四）加强企业文化建设
创建以团队精神为核心的企业文化。与传统管理相比，人本管理价值观更加注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。这是因为，首先，从企业的员工看，无论其能力大小、贡献多少、职位高低，都希望被认为是真正有思想、有价值的人，而非是完成特定任务的劳动力和活性^^文档；其次，从企业本身看，企业要实现管理目标固然需要严格的规章制度和考核等他律性因素，但更需要“以人为本”的企业文化所激发的团队精神、主人翁责任感等内在自律性因素的内部动力机制；再次，从文化导向看，我国向来就有团结合作、积极向上的传统，完全有条件在此基础上营造以平等氛围与团队精神为中心的具有自身特色的企业内部文化。具体讲，营造平等氛围的途径包括：尊重组织内每位成员；共享对企业的远景愿望和信息；员工广泛参与企业的技术与管理创新；组织各种公开交流活动；制定为员工共同接受的行为准则。团队精神的建立包括：尊重企业内各类团体的相对独立性；培育员工合作精神，充分认识孤掌难鸣，避免单干；建立各部门或部门内各员工间友好相处，共享信息，共同参与的组织机制和利益分配机制；建立上下共同发展、荣辱与共的精神。
（五）人性化管理的和谐模式
要建立合理的职工激励机制。建立职工激励机制应以调动全体职工的积极性、主动性和创造性为核心，优秀的企业文化往往能增强企业凝聚力，充分调动职工工作的积极性、创造性，给职工以精神上的激励。
在企业管理中，运用物质刺激来调动员工的积极性确实能够激发人们的劳动热情，通过勤奋劳动，获取相应的报酬是无可厚非的。但仅靠物质刺激，只能换来一时的劳动热情，缺乏长效性和持久性。特别是在现今市场经济条件下，由于市场经济的负面效应的影响，容易在职工思想上产生拜金主义、金钱至上等思想倾向，以至于偏离企业的精神文明建设方向，最终影响员工积极性的发挥。只有树立人本管理的理念，把人看成具有思维和主观能动作用的人，才能使员工自身的价值得到体现和认可，从而更加激发和调动广大员工的积极性和创造性，企业才能在市场经济中保持和发挥旺盛的竞争力。
让职工参与企业或部门目标的制订。在建立现代企业中，企业拥有一支“核心能力的正式队伍”更为重要。这有利于加强企业在人力资源培养、使用和引进方面的更有计划性和预见性，提高人力资源开发效益。同时，企业可以利用这支队伍来影响和带动流动性大的职工，更好地实现企业目标。要让职工参与企业或部门目标的制订，切实可行并具有挑战性的工作目标本身就对职工具有较强的激励作用。要采用宽严适度的领导方式，一些优秀的企业家在实践中认识到，光有西方的“严”不行，还要有东方的“爱”，“严”与“爱”要有机结合。提倡管理者与被管理者的双向沟通，在相互交流中相互理解、相互支持，促进企业目标的顺利实现
年轻化的知识型员工对关怀和爱是十分需要的，特别是从事研发工作的技术人员，由于长期埋头苦干，往往对自己的健康状况、娱乐、家庭没投放很多精力。因此，作为中小企业的管理者,可以定期安排体检、组织户外度假和游乐。对于员工的家庭生活状况给予重视和关怀，而且企业要建立宽容的创新文化。鼓励技术创新，放手让员工去做，培养“专家意识”，对员工的失败要给予真诚的关怀。
结束语：
在企业的经营管理活动中，常常有各种各样的管理疑问和困惑出现，我们常常盲目的采取措施甚至做出有悖基本管理原理行为，使管理工作出现了不少的误区和障碍，自己的管理抱负难以施展，有时甚至感到走到了管理的绝境。
笔者在深入学习了管理学和人力资源管理的相关课程后，在此浅谈了自己的一些粗浅的认识和看法。希望对人对己能起到抛砖引玉的作用，引发企业管理中管理人员的思考，让我们的企业绩效管理工作更加人性化，在企业的绩效管理过程中更科学有效的采用“以人为本”的现代管理科学的理念， 激励员工的工作。
参 考 文 献
1、姚艳虹 袁凌 《人力资源管理》 湖南大学出版社 2003年7月
2、关培兰 《组织行为学》 中国人民大学出版社 2002
3、刘金章 孙可娜 《现代人力资源管理》 高等教育出版社 2005重印
4、周三多 陈传明 鲁明泓等 《管理学――原理与方法》（第四版） 复旦大学出版社 2003.11
5、张玉利 《管理学》第二版 南开大学出版社 2004.05
