（2）、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。
（3）、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。
根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。
3、 选择行政人员绩效考核方法
（1）、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。
（2）、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。
（3）、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的^^文档。
4、 确定行政人员绩效考核周期
考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。
针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。
5、 行政人员的绩效沟通与辅导
在对行政人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交谈。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。
6、 行政人员的绩效评估
确定好绩效考核的指标，选择好绩效考核的方法之后，要对行政人员进行绩效评估。行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的权重，如工作任务考核指标比重可设为70%，态度考核指标可设为15%，周边协调部门评价指标可设为15%；而对于这三个指标可以根据KPI进一步确定考核要素同样分配相应的权重。如：工作任务考核指标可以包括工作效率（a%）、工作完成质量(b%)、工作强度(c%)等等；态度考核指标可以包括缺勤次数（d%）、精神状态（e%）等等；周边协调部门评价指标可包括服务质量（f%）、反应时间（g%）、沟通能力（h%）等等。
月底根据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以不设置比重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。）来进行统计本月行政人员的总的考评成绩。 7、 行政人员的绩效评估结果的应用
绩效考核结果的应用可以有多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。
一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。行政管理人员工资可以采用以下工资结构：
月工资=固定工资+绩效工资
固定工资=岗位工资+职务工资+工龄工资+学历工资+……（根据公司的薪酬体系设置）
根据月度考核结果，采用以下分配方式：
等级 分值 结果应用 A 91分以上 增发绩效工资（奖金）的20%,可考虑晋升 B 81-90分 增发绩效工资的10%，可提供学习的机会 C 71-80分 保持原绩效工资不变 D 61-70分 扣除绩效工资的10%，加强培训 E 60分以下 扣除绩效工资的20%，可考虑换岗或辞退
年总收入=∑月总收入+年终奖金
年度考核结果可以用来确定行政人员的年终奖金及制订下一年度的人力发展规划（参照上表）。
窗体顶端
窗体底端
三、结论
1. 行政管理人员的绩效考核是可持续发展的一个重要方面，应该客观、公正、公平、全面的开展，不仅注重考核结果，注重考核结果的有效利用，更要注重过程。要以人为本，最大限度的发掘人的潜能。 2、在考核中，有两种基本方式：一是量化；二就是质化。因为，绩效考核不是什么工作都可以量化的，如果硬性量化，就会出现僵化。但是，不能量化的工作也要进行考核，然而，这种考核由于没有量化指标，只有方向性的目标，所以叫做质化考核，有人也叫职能考核、功能考核、效能考核、定性考核等等。考核的对象主要就是那些职能性的部门和人员，比如：办公室、人能力资源部等等。
3、质化考核的主要内容是：
（1）、部门职能和岗位职责的履行情况；
（3）、团队合作、协调配合、维护大局的情况；
（2）、除完成指标任务以外的工作情况；
（4）、德、绩、勤、能的状况；
（5）、对上级指示和各项制度的执行能力和执行力度的状况；
（6）、接受管理和服务的部门的满意度等等。
4、质化的考核方法一般多以公开述职和民主评议的方式进行。在述职中和评议中，也可以采用表格的方式进行打分。
总之，对部门和人的考核，都必须量化和质化双管齐下，决不可以偏执某一方面。
参考文献：[1]郑大奇，陈东升：《人力资源管理适用法律速查手册》 企业管理出版社 2006-07
[2]文丽颜 ：《华为的人力资源管理》 海天出版社2006-10
[3]翟继满：《劳动合同法再入门:人力资源管理挑战.误区.对策》中国法制出版社 2008-08
[4]（美）加里.德斯勒《人力资源管理》清华大学出版社出版日期：2005-10
[5]李泽尧：《中国式绩效考核》广东人民出版社
