目 录
一、民营企业治理结构概况.............................................................................................2
（一）、企业治理结构简介.......................................................................................2
（二）、民营企业当前治理模式比较.......................................................................3
（三）、出现差异的原因分析...................................................................................3
二、民营企业治理中存在问题及原因分析.....................................................................4
（一）、当前存在的问题主要表现在以下几个方面...............................................4
（二）、问题原因分析...............................................................................................5
三、民营企业治理结构构建.............................................................................................7
（一）、企业内部产权明确.......................................................................................7
（二）、建立正确的用人机制与激励机制...............................................................7
（三）、企业所有权与经营权相分离.......................................................................8
（四）、采取多重渠道，破解企业融资难题.............................................................8
四 、典型案例分析：××食品有限公司.........................................................................8
（一）、企业简介.......................................................................................................8
（二）、公司治理结构问题分析...............................................................................8
（三）、公司治理结构问题建设...............................................................................9
五、小结...........................................................................................................................11
内 容 摘 要
民营企业自从改革开放以来已经走过了30多个春秋，已经成为社会经济的一支重要组成力量，为社会和国民经济的进步和发展做出了重要得贡献。但是伴随着市场经济体制的规范与法律的不断完善，民营企业内部管理弊端与发展中的瓶颈也开始显现。例如企业所有权与经营权的混合，管理封闭性，对人才得发掘与交流的缺乏。企业决策缺乏民主，融资困难等等。在市场竞争日益激烈的今天，这一系列弊端显然已经成为了民营企业进一步发展的巨大障碍。本文拟从民营企业治理结构当前存在的情况来论述改革的必要性等相关问题。如何对民营企业的治理结构进行改革和创新已经成为了现代民营企业的一个重中之重的问题。目的是为了改变民营企业的传统观念，建立现代化的企业制度，让民营企业走向可持续发展之路。
关键词：民营企业 治理结构 存在的问题 治理结构构建
浅谈民营企业治理结构与创新
民营企业现在已经成为了中国经济的重要组成部分。据统计，目前民营经济占国家GDP的65%，税收的60%，提供了75%的就业岗位。显然民营企业的蓬勃发展为中国的社会进步与经济的发展作出了非常重要的贡献。但是由于现实条件等种种原因，民营企业基本上都是采用的家族经营的运行模式，这样的模式在初期民营企业的发展中为企业的不断的发展壮大起了至关重要的作用，受到民营企业家的广泛运用。但是伴随着市场经济的不断完善和竞争的日趋激烈，民营企业这种企业家族化运营模式最初的优势逐渐消退，相反弊端开始暴露并且越加明显，对民营企业的后续发展构成了严重的挑战。本文拟从民营企业采用家族经营的合理性、局限、以及改革之路等问题做些讨论，以求达到抛砖引玉的作用。
一、民营企业治理结构概况
不管是在西方发达国家还是发展中国家，民营企业都是市场的主流，都占有重要的市场地位。在中国的民营企业80%都是家族企业，在西方国家和中国香港这个比例略有降低，但比例也相当的高。本文重点是对采用家族经营的民营企业治理结构进行讨论。
（一）、企业治理结构简介
所谓企业治理结构又叫公司治理结构。到目前为止尚没有一个统一的定义，针对我国企业的实际情况对企业治理结构有两种代表性的定义。
吴敬琏（1994）认为企业的治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各自的权利、责任和利益，从而形成三者之间的关系。
张维迎（1999）认为企业的治理结构有广义与狭义之分。广义上的讲，指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性的安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同企业分配这样的一些问题，并认为广义的企业治理结构是企业所有权安排的具体化。而狭义上的企业治理结构是指有关企业董事会功能与结构、股东的权力等方面的制度安排。
除此之外有关于企业治理结构还有多种解释和定义。概况起来讲，企业治理结构是在公司所有权与经营权相分离的前提下，协调企业各方参与行使权力关系的组织、制度的安排，同时也是所有权安排的具体化。它既是一种合同经济的关系，也是一种权力相互制约的体制。
（二）、民营企业当前治理模式比较
当前民营企业治理结构具有上述的部分形式。很多企业拥有董事会、监事会等一系列的机构。同时又部分区别于企业治理结构的定义，具有自己的一些明显的特征。
1、股权高度集中在家族成员
民营企业无论大小，绝大部分股份一般集中于企业创立人以及其家族成员手中，就连大部分上市的民营公司也概莫能外。据统计截止2010年底在我国A股市场上市的民营企业中人人乐集团有限公司创始人何金明以及其妻子儿子三口持有的股份占公司的70%。李锂与他的夫人李坦、他的妻兄单宇合计控制着海普瑞75.59%的股权，拓日新能的董事长陈五奎与他的妻子李粉莉共同打造了国内第一家太阳能上市公司。他们的女儿陈琛也间接持有公司股份，整个家族合计持有拓日新能72.01%的股权。建新股份董事长朱守琛以及其朱氏家族在企业上市前久持有近90%的股份，在上市之后股份虽然有所削减，但仍然持有公司67%的股份。
2、所有权与经营权的二合为一
创立企业的家族成员是企业的拥有者，同时又是管理者，企业资金是公司的，同时也是家庭的。在通过对温州64家民营企业的随机抽查发现董事长同时兼任总经理，家族成员担任公司各部门职务是一种相当普遍的情况。
3、决策专断
很多民营企业虽然也设有董事会，监事会等一系列机构，但企业制度化程度仍然不高，相当程度上是依靠“人治”。企业决策由企业的领导同时又是家族的家长一人作出。
（三）、出现差异的原因分析
不难看出当前民营企业的治理结构与良好企业治理结构要求相比，还存在着不小的差距。为什么会出现这样的情况,是因为民营企业发展历程与当前的社会环境密不可分。笔者认为主要原因有以下几点：
1、企业创立初期外对融资的困难
民营创业初期对外融资的困难使得融资渠道主要面向家族内部有血缘与地缘的亲戚和同乡，使得股权高度集中于家族内部。
2、家族的团结一致
企业发展初期面临重重的外部压力。首先要保证内部的稳定，在中国传统的“家”文化的氛围下，所谓打仗亲兄弟，上阵父子兵。家族成员在这个时候显得尤为的可靠。使用家族成员在企业部门中担任职务，在发展过程中家族成员不计较个人利益的得失，劲往一处使，大家同甘共苦,一切行动都是为了企业的发展壮大，不让内部矛盾成为企业发展的绊脚石。
3、初期低成本的管理的需要
决策的专断显然不符合现代企业治理结构。但是在企业发展初期，本着效率优先原则，凭借企业领导的个人经验与学识做出决策，敢想敢做敢当，拼出一条血路。在一定程度上，提高了企业效率，节约了管理成本，增强了企业的竞争力。
二、民营企业治理中存在问题及原因分析
可以看出民营企业当前的治理结构在企业发展的初期显示出了一定的优势，帮助企业在市场激烈的竞争中站稳了脚跟，具备了初步的竞争实力。但是随着企业的发展壮大，民营企业面临着来自企业内部和外部环境的双重的压力。首先，从外部环境来讲，随着社会主义市场经济与法律法规的不断完善，企业生存的土壤已经悄然发生了改变，企业能够游走的灰色地带不断减少，需要企业作出适应。其次，企业内部也在悄然的发生变化。发展初期的优势在一点点的减退，相反家族经营的弊端开始显现。
（一）、当前存在的问题主要表现在以下几个方面：
1、大产权明确小产权不明晰
企业产权属于企业创立者及其整个家族，这个毫无疑问。但是家族内部的企业产权如何划分，这对于大多数民营企业来说，都是一笔糊涂账。很多民营企业在创立之初也在家族内部做过股份的划分，这只是一个最初的划分，大多数都是口头协议，并没有经过法律手续。加上企业发展过程中家族成员的贡献大小与当初股份分配并不完全一致，当企业来自外部的压力暂时减小以后，内部产权的矛盾便会悄然滋生，影响企业的发展，严重的会导致企业走向衰败甚至覆灭。 许多在外界看来规模宏大，发展的顺风顺水的商界“巨型航母”因为内讧解体也不鲜见。
2、企业用人观念认知存在偏差
用人重“血缘”“地缘”对他们的“圈内人员”大力加以提拔重用，安排在各个要害部门担任职务。而对外人则缺乏信任，加以提防，始终让其游离在管理层之外。
3、企业文化建设的缺失
企业文化包含—个企业的环境、企业的价值观、企业的行为准则等，是企业的灵魂和支柱，它具有导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、调适功能。对企业的意义非同小可，但是被很多民营企业长期的忽视。
4、企业规章制度执行不力
企业有一整套规章制度来约束企业成员的行为，但是实行并不到位，很多时候形同虚设，即使实行也区分对象，主要用来约束外人，对企业家族成员则是“刑不上大夫”。
5、决策专断，缺乏约束
在企业发展初期企业领导凭借自身的经验与学识果断的对企业的各种问题进行判断并做决策，可以提高企业效率，降低决策成本。但企业在一步步的发展壮大以后企业内外部的事情变越发琐碎与复杂，出现许多以前未成有过的新情况，仅靠企业领导一个人决策，无论是在经验、学识还是精力上都已显的力不从心，做出的决策难免错误，给企业正常经营造成重大的影响。
6、融资困难
融资困难并不仅仅是民营企业在发展过程中遇到，在企业创立初期便如影随形。家族内部资金早在企业创立之初便基本上全部投入，而企业在规模扩大以后需要更多资金，苦于无处筹措。融资难在这个时候显的尤为突出，也是目前影响民营企业发展的一个重要因素。
（二）、问题原因分析
当前民营企业面临上述几大问题，究其原因笔者试着分别总结出以下几点：
1、关于内部产权不明晰主要原因
（1）企业创业初期面临的外部压力远大于内部矛盾，企业在市场激烈的竞争环境下随时有覆灭的危险，家族成员暂时的把内部的问题放在一边，为了企业的发展壮大全力的应付来自企业外部的各种压力。（2）法律意识淡漠以及中国传统的“家“文化的影响。在企业创立初期对产权的划分较为模糊，且大部分企业的产权划分并没有去政府相关部门登记备案。另一方面中国传统的“家”文化强调“大家”即整个家族利益。在这种思想的影响下，企业领导即家族领袖通常最关心的是企业大产权是否属于整个家族，而对小产权的划分则关注不够，把本应在发展初期就应该解决的问题，遗留了下来。
2、企业用人观念存在偏差的原因
同样是“家”文化影响，民营企业用人更多的是强调血缘、地缘的远近来论关系的亲疏与忠诚度大小，能力反而退居次席。在对温州的44家抽查发现里面绝大部分企业在用人态度上除了技术部门这样的“内部人员”不能胜任的岗位以外，在其他岗位上则是亲戚，同乡“一统天下”的局面。
3、民营企业领导对企业文化建设缺乏关注原因
主要在于其学识与思想意识不足。企业文化建设属于现代企业管理范畴，传入我国的时间相对较晚，民营企业第一代创业者大部分学历都不高，对这一块内容了解度不够，思想还停留在办企业就是为了赚钱，主要靠金钱留住人才，家族成员尚可以靠“家”文化维持，当企业壮大以后必然要引进外部人才。没有优秀的企业文化，只靠金钱激励，必然对外部人才形成不了凝聚作用，只会让企业人才白白流失。
4、规章制度执行不力的原因
在于企业创立之初，成员组成大都是家族内部成员，没有外部人员。家族成员之间在企业没成立之前便长期一起生活，彼此之间已经形成默契与“潜规则”，所以在企业里企业内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而企业的内部纠纷也相对较少。因此大多数民营企业领导对规章制度的建设与执行不重视，即使企业规模扩大以后，制度实行不力带来的一系列问题，也是睁一只眼，闭一只眼。
5、民营企业决策专断的原因
企业领导人创业初期决策取得一定的成功以后，容易出现骄傲自满的情绪，坚信自己才是正确的，听不进它人的意见。最后导致决策风险性大大的增加。
6、融资困难原因
融资难原因在于多方面。一方面我国的金融体制决定了银行是为国有企业服务的，民营企业通过银行获取贷款不易。另一方面民营企业内部信息主要针对内部公开，外界不易获得，即使有社会资金想要投资，因为对企业内部经营情况了解不够，也是顾虑重重，不敢轻易投资。
三、民营企业治理结构构建
如何消除当前民营企业在经营中的弊端，走出富不过三代，甚至富不过当代的尴尬处境。只有彻底的正视自身的不足，引入现代企业管理制度构建一个良好的企业治理结构。具体如何实施，笔者谨以以下几点建议：
（一）、企业内部产权明确
在企业创业初期企业成员面对复杂的环境一般是齐心协力的一心以把企业做大为目的，在企业壮大以后成员的想法开始发生分化，开始计较个人的得失，对企业的发展放在了第二位，要求按付出的程度“论功行赏”。面对这个问题，如果企业不能很好的解决，那么企业就会永无宁日，让企业的发展遭受极大的影响，所以家族内部应该通过协商划分股份并且以法律的形式固定下来。划分股份应该坚持贡献优先，兼顾公平的原则。家族内谁对企业贡献大谁多分，现在企业离不开谁，谁多分。同时要兼顾公平，防止股份持有差距过于悬殊，引起新的矛盾。这样才能让企业发展壮大以后内部保持稳定，全力的应对外界的挑战。四川的希望集团在这方面做得是相当成功的。“四川刘永好四兄弟经过近十年的奋斗于1991组建希望集团以后，1992年四兄弟间便进行了第一次产业分化， 这使希望集团得到了进一步的发展。1995年刘氏兄弟进一步明晰产权并相继发展起大陆希望集团、华西希望集团、新希望集团和东方希望集团四大集团的企业群体，200余家企业布满全国。”
（二）、建立正确的用人机制与激励机制
打破陈旧的用人观念，用人无论亲疏，只看才能和品德。对有才能的人要大胆启用，适时引进职业经理人为公司注入新鲜的血液，带来新的企业管理理念。建立起有吸引力的薪酬体系，具体薪酬分为基本工资+绩效工资，根据其对企业的贡献大小来确实绩效工资的具体数额，上不封顶。对企业发展做出特别贡献的员工，还可以配给股份。大力加强企业文化的建设，发挥企业文化的激励，凝聚的作用。在规章制度上对待家族成员与非家族成员一视同仁，培养企业员工的团队合作精神，增强企业员工的企业归属感。
（三）、企业所有权与经营权相分离
一个优秀的企业并不是在于企业家要多么的优秀，而在于企业的制度是否优秀。放眼当今的企业界，企业所有权与经营权相分离已经是一种大的趋势，不仅仅是在形式上建立董事会、监事会。要发挥其真正的作用，让董事会、监事会、职业经理人“三权分立”相互监督，相互制约，同时也相互促进。所有的行为只为一个目的，让企业不断的发展壮大。
（四）、采取多重渠道，破解企业融资难题
融资难一直是困扰中小民营企业发展一大难题。这个问题不仅仅在于企业本身，也在于目前金融体制。一方面国家应该进一步对目前的金融体制进行调整，加大对民营企业的扶植力度。例如允许民间信贷、私募基金，加强对其的管理和引导。另一方面企业自身也要想办法多渠道筹措资金。例如深圳市在08年开始实行企业互保贷款，在符合条件的情况企业间相互进行担保，这样既解决了企业的资金压力，同时也减小了金融机构的放贷风险。
四、典型案例介绍：××食品有限公司
（一）、企业简介
企业是一家有着14年历史的食品集团，旗下有一家工厂，各大城市设有分公司、办事处，并经营进出口业务，年销售额人民币接近9000多万元，出口额占近10％。集团员工600多名，家族成员和关系员工众多，属于典型的家族式民营企业。
（二）、公司治理结构问题分析
从2008年开始公司的发展开始遭遇到瓶颈，一方面由于老板自身的管理知识跟不上，尽管开始聘请咨询顾问，但管理水平并无改善，甚至有倒退现象；另一方面也苦于未能找到合适的产品开发和策划人员，产品品种单一，市场开拓不力，公司出现停滞不前、好员工不断离职的情况，危机开始萌芽。主要表现在以下几个方面：
1、产品和品牌
品牌在某些区域有一定认知度，但总体认知度不高，由于价格不高，在行业中还是存在一定的竞争力。但是产品质量不稳定、品种少，经常被经销商退货。原因是采购部经理是老板的儿子，所采购的原料质量经常不合格，采购价格高居不下、采购期长而不稳定，而且公子爷三天上班不到两天，采购部处于混乱的群龙无首状态，属下员工上班打游戏、上无关网站的情况屡见不鲜。
2、营销管理
营销中心与工厂分别位于不同城市，突显出以下现状：（1）经销商回款不及时，超龄应收款不断增加，企业资金链运行不畅。（2）营销部门经理就是老板的亲侄子，权力完全集中在其一人身上，掌握着一大片成熟市场却很少参与管理工作，充其量只能是一个超级业务员罢了。更混乱的是，产品报价均需通过营销部经理报出，自己卖的价格却不让一线业务员卖，使各业务员牢骚满腹，增加操作难度。（3）经营进出口业务却没有进出口部门，业务操作均由其他部门人员兼任，人心不齐，工作配合与沟通不畅，没有规范化的工作流程，导致工作出错不断，客户投诉络绎不绝。
3、人力资源管理
设立了人力资源部，但经理依然是原来的办公室主任，是跟随老板打下江山的一代元老，学历不高，基本上没有人力资源管理的知识，人力资源管理和企业文化建设几乎一片空白。
4、企业老板的理念存在误差
老板还存在比较严重的“小农思想”，对一线员工的奖励能省即省，员工活动能免则免，无法营造一个和谐、快乐的用人环境，无法充分激励人才的潜能。不敢充分授权、无法有效控权，变成整天坐在办公室处理中层管理者、甚至是一线员工的问题，形式主义地签着没必要签的字，俨然一个典型的消防救火队员。
（三）、公司治理结构问题建设
在遭遇到一系列问题之后，老板开始醒悟，认识到企业再不改变，只会越来越困难，开始针对企业上述的一系列的问题展开治理,具体采取了如下措施：
1、家族成员全部暂时退出企业管理层
通过内部发掘和多渠道的人才招聘，引进了一大批有学识，有能力的职业经理人填充到企业管理层。他们全部来自于相同类型的企业，对职位的把握有着丰富的经验。原采购部与销售部门经理即老板的儿子与侄子已经送去读MBA深造，待学成之日，再做安排。
2、完善企业的管理结构
老板不再大权独揽，采用适度的分权，一般工作人员对部门经理负责，部门经理对老板负责。不出现的紧急情况不越级管理，这样减轻了老板的负担，使老板有更多的时间企业将来的发展做规划。
3、对营销部门的改造
（1）销部经理主要的工作重心转向管理，主要辅助业务员完成对客户的开发以及谈判。不再直接做“超级业务员”上门开发客户。（2）报价权不再由营销经理控制，公司对每个产品给出公司底价，业务员以底价为基础，根据客户的实际情况自行确定，对高出底价的部分，公司给与高额提成，提高业务员的积极性。（3）营销部下设外贸专员，专业负责外贸业务。收入除开基本工资外，绩效工资与外贸的业绩挂钩。其他人员专注国内业务，各尽其职。（4）加强营销部的财务风险控制。对客户按照规模大小与信誉度进行分级，确定财务风险值，超过该风险值立刻停止供货，并积极进行催讨。（5）改变业务提成方式，业务员的绩效工资由以前的按合同金额提成改为按回收货款金额提成，促使业务员提高催帐的积极性，并积极的寻找优质的客户。
4、重塑品牌形象
认识到质量是品牌的生命以后，企业狠抓质量的管理。从采购原材料到生产过程到成品出厂，有专人负责。对当月无质量问题的部门给予奖励。出现质量问题则追根溯源，分析问题原因，处理当事人，努力做到赏罚分明。
5、对人力资源部的改革
保留现任经理的职位，但另外聘请了一位长期从事人力资源管理工作，有卓越成绩的职业经理人的担任公司的副总专门抓公司的人力资源招聘与内部的培训，原经理只负责部门日常工作。新任的副总采取了一系列措施，比如对公司的职位实行竞聘，能者居上。定期对员工的业务技能进行考核，考核结果跟工资挂钩，这些措施都调动了员工的工作积极性。
6、老板观念的积极转变
不再仅仅关注企业的财务指标，同时把企业文化建设、员工满意度、客户满意度等指标都按照相对应的权重纳入企业目标。在薪酬上加大对员工的激励，积极组织各种内部活动。还每个月选拔优秀员工参加野外拓展训练培养员工的责任感与归属感。在节假日发放现金和实物，加大工龄工资比重，留住优秀的老员工。
经过企业各方面的努力，现在企业的各项经营指标有较大幅度的回升，实现了平稳较快的发展。
五、小结
本文对民营企业的治理结构现状中出现的各种问题做出总结，尝试着分析这些问题出现的原因，提出了构建民营企业新的治理结构的各项措施，辅以案例加以说明，目的为了让民营企业继续发扬自己的优点，大胆对所遇到的困境进行改革，使民营管理水平上一个新的台阶。让民营企业运用现代化的企业管理制度，使民营企业路子越走越宽，成为一个真正的公众公司，走上可持续发展的道路。
参 考 文 献
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