内容摘要…………………………………………………………………………2
一、现阶段中小型民营企业人力资源管理中存在的若干不足之处…………3
二、现阶段存在的若干不足之处原因探究……………………………………7
三、对策研究……………………………………………………………………8
四、中小型民营企业人力资源管理的未来……………………………………10
参考文献…………………………………………………………………………12
内 容 摘 要
摘 要 21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是各国、各类企业都在研究的重要课题。配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作报酬是人力资源管理的关键内容，必须结合企业的实际加以科学化和规范化。本文分析了当前我国中小型民营企业人力资源管理的现状，以及其所存在的不足之处，并提出一定的解决方案，并在更深的层次上对中小型民营企业的人力资源管理的未来进行展望。
关键词 中小型民营企业；人力资源管理；策略
中小民营企业人力资源管理的对策研究
改革开放以来，民营企业以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室，成为中国当代企业的重要组成部分，其坎坷历程让人叹为观止。民营企业从成立之日起在人力资源管理管理上就有极大的主动权，一般民营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事；90年代开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，部分企业走出了家庭形、经验型管理的小圈子，开始重用人才、重视现代化管理。涌现了联想集团、希望集团、万向集团等大批优秀企业。然而大部分的、数量巨大的中小型民营企业，由于各种原因，依旧局限于家庭式、感觉经验型管理模式中。
由于历史的原因，至今民营企业在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合民企发展的、科学合理的人力资源管理系统。尤其中小型民营企业，从目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有。作为国民经济的重要组成部分，中小型民营企业在解决就业、积累技术资金、积累国民财富等许多方面对国民经济健康发展有着不可替代的积极意义。现在，人力资源管理已经上升到企业战略的高度，成为企业获取竞争优势的重要手段。希望通过本文的探讨，能够对中小型民营企业的发展有所益助。
本文的论述从企业宏观的角度出发，而没有仅仅局限于人力资源管理基本职能的框架，试着目前中小企业人力资源中存在的一些不足作一个简单的探讨。这样做的原因：一是希望能够撇开一些表面的、战术层面的现象，从根本上找到解决这些不足的方法；二是立足于当前绝大部分中小民营都是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来，大部分中小民营企业本身并不成熟，忽视这样一个历史的前提，而单纯的讨论成熟管理体系下的人力资源管理缺乏现实意义。
一、现阶段中小型民营企业人人力资源管理中存在的若干不足之处
现阶段中小型民营企业的人力资源管理中还是存在很多不足之处的，具体体现为对人力资源管理的认识不够、企业文化不尽完善、管理者随意性过大等问题，具体列举分析如下：
１、对人力资源管理的认识不够
如果以资源为基础，从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争优势的来源，当代企业管理理论认为，人力资源和物力资源以及组织资源并列成为企业的三大资源，企业的竞争力则是企业将所有资源整合的结果。一个企业能否健康、高效地运行和发展，越来越取决于企业的人力资源。如何对企业人力资源进行科学有效的管理和开发，已成为现代企业管理的重心。而目前很多中小型民营企业尚未接受以“人为中心”的理念，没有独立的人力资源管理部门，即便有，在功能定位、人员配备等方面也存在不合理性。其工作停留在考勤、奖惩、工资分配、档案管理等行政、事务性管理工作上，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理，要求人去适应事，强调使用而轻培育，不愿意进行人力资源投资，人力资源管理水平停留在较低的层次上。
2、未能建立信任、开放的企业文化
未能建立信任、开放企业文化表现在热力资源管理上，就是对于人才，放心和能干无法，这几乎是所有是民营企业主的一块心病。一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。他们往往有这样一种想法：世上有人才、蠢材和奴才。蠢材不能用，因为会误事；人才更不能用，因为他们会夺你的江山；奴才最好，又听话又好用。因此，在忠诚与效率之间如何选择，他们正经受着巨大的矛盾和痛苦。
3、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化
民营企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。
4、在人力资源配置上，重学历轻能力
我国民营企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，家族(民营)企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。
企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。
5、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才
毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，尤其是高科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。
绝大部分中小型企业大手笔的引进专业技术人员，而不注意管理部门人员的配备，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了发展不协调的局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。
6、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养
家族企业人才的引进与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。
7、在激励机制上，过于依赖物质刺激
众所周知改革开放前，我们国家的企业以所谓的吃大锅饭而著称，几乎没有任何激励机制，由此而带来了低效、浪费现象及其严重。改革开放后，我们积极引入西方现代企业的管理方法，其中一条就是建立有效的企业激励机制，以激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。
然而在多数民营企业的实践中，企业与员工之间的关系基本上被简单解释为一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系。企业主对激励的理解简单化，甚至庸俗化，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，缺乏长期、有效、综合、人性化的激励机制。过于依赖物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质激励并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
二、现阶段存在的若干不足之处原因探究
对于上述若干现阶段民营中小型企业的人力资源管理中存在的不足之处，原因是多方面的，下面就简单地从民营企业的企业特点和民营企业家自身的特点进行原因分析：
1、民营企业的公司结构以及权力制约问题
民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下中小型民营中，企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式。在这种管理的模式下，企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主。或许这样的管理模式在企业创业初期能够发挥较好的作用，然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。
2、民营企业家的自身素质问题
中国的民企，除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。许多企业的老板不追求自身能力的不断提高，如有的技术出身的老板不愿意系统学习管理、营销、资本运营的知识，原来只有初中、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论和系统的学习。民营企业家的素质不提高，则会大大地影响企业人管理的改善和提高——这当中当然也包括人力资源管理。
三、对策研究
通过以上所阐述的现阶段中小型民营企业的人力资源管理中所存在的问题及其产生原因，可以看到，从多方面下手才能解决这些问题，在这里提出几个方面的解决方式，具体为：
1、将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中
应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时，由于一些非客观的因素的阻碍，而未能达到预定效果。
2、提高民营企业家的素质
一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面的培训。在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值”。
同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。
此外，民营企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。
3、练好内功，增强企业吸引力
（1）、内部管理规范化
要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：
首先是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。
其次是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意：
第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。
第二，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。
第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。
（2）、建立制度化约束机制
企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。
彻底实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。
（3）、培养文化凝聚力
企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。民营企业应塑造优秀的企业文化并建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。只有拥有一支优秀的员工队伍，民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力。
四、中小型民营企业人力资源管理的未来
尽管上面对现阶段中小型民营企业的人力资源管理中还存在的若干不足之处提出了解决方案，但是应该看到，民营企业的人力资源管理的完善还有很长的一段路要走，还有很多课题需要探索，这不仅仅是由于民营企业家自身特点所决定的，更是中小型民营企业这个企业模式的企业特点和其社会特点所决定的。本文还希望能够在更深的层面上对中小型民营企业的人力资源管理的未来进行展望：
1、将人力资源管理上升至企业战略管理层面，将是未来中小型民营企业人力资源管理的发展方向
由于历史的原因，中国的民营企业自诞生来就面临着各方面的制约和问题，生存环境恶劣。当前人力资源管理已经由从前民营企业之所以今天能够发展壮大，与民营企业不断的探索追求、积极向上是分不开的。所以没有理由认为今天的中小民营企业会停留在目前的水平之上裹足不前。历史证明，对各种新的理念、方法和知识的追求是民营企业天生所具有的特质之一。当今，人力资源管理理论实践已经上升至另外一个高度，新的理论方法、支撑技术层出不穷，可预见中国的民营企业将秉承过去表现出来的的积极探索精神，在人力资源管理领域迎头赶上。
2、企业家自身的变革将成为企业人力资源管理改革的决定因素
从相当长时期来说，中小民营企业家自身将决定了民营企业发展，也是民营企业人力资源水平管理改进提升的决定性因素。企业的变革其实质是民营企业家的变革，是生意人还是企业家？是个人成功经验还是企业成功经验？这将是民营企业变革的关键因素。心胸与眼光、长期与短期、物质与理想，这将是企业家必须做出正面回答的问题。在此过程中，将逐渐会出现两种倾向，一种是有梦想、重管理、眼光长远、心胸广阔、关注人性的企业家以及在他们带领下而形成的企业制度、文化。另一种是以关注短期利益、胸怀狭窄、表里不一、狂傲自大的企业家以及在他们影响下的企业，无疑后者导在当今的社会经济生态中是没有出路的。
3、职业经理人的引入将很大程度上的上影响人力资源管理改进、转型的最终结果
一个人的企业还是一帮人的企业，一个人的管理还是一帮人的制度，这是中小民营企业发展所必需面对的问题。当代人力资源管理已经不仅仅局限于传统的人事管理等一些行政、事务性的低级范畴，它已经是企业在战略管理层面不可或缺的组成部分。这样的工作是传统的非专业的“人事部”无法完成的，需要建立职业化、制度化、规范化、科学化的管理平台，搭建专业的团队，这就需要企业适时地引入专业的职业经理人。
4、加强把企业战略具体实施运用在企业日常运作中的能力，是中小民营企业人力资源管理改进、转型的现实起点
中国民营企业不缺乏战略思想，但缺乏战略规划，以及将战略规划实践于日常的运作中的能力。人力资源管理上升至企业管理战略层面这是不可阻挡的趋势，但这种趋势的发展瓶颈将在民营企业管理基础的薄弱上，许多民营企业的基础管理平台较低，而好高骛远的想法使得许多民营企业期望通过一两次管理体系的导入而得到重生，更为重要的是，管理意识的薄弱，战略规划、执行能力低下导致中小民营企业人力资源管理体系不完善，甚至基本没有，这样的管理基础必然使得民营企的人力资源管理仅仅局限于人事行政等事务性工作的可能性大大增加，形式比内容重要，市场比管理重要，从而形成了“说起来重要，忙起来次要，做起来不要”的局面，而这种局面现如今普遍存在。所以学会把战略思想具体实践
于企业现实运作当中，是中小民营企业人力资源管理改进、转型的现实起点。
参 考 文 献
[1]. 郑晓明. 《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社，2002年版
[2]. 徐瑗，覃东海. 《三大弱性阻碍民企发展——访北京大学经济学院院长刘伟教授》，《中国产经新闻》，2002年第9期
[3]. 刘智勇. 《WTO与民营企业人力资源管理》，《乡镇企业、民营经济》，2002年5期
[4]. 林泉. 《民营企业的成长上限及克服》，《经济管理》，2002年第3期
[5]. 吕政，郭朝先. 《我国民营企业的新发展》，《国家行政学院学报》，2002年第1期
[6]. 宋养琰，刘肖. 《20年民企沉浮探秘》，《工人日报》，2001年7月15日版
[7]. 刘光友，任虹. 《民营企业成长应注重企业文化的转变》，《企业文化》，2001年第6期
[8]. 林其屏. 《信誉：困挠民营经济发展的最大障碍》，《贵州财经学院学报》，2001年第4期
[9]. 蔡而迅. 《论民营企业的人力资源管理之核心》，《经济师》，2001年第2期
[10]. 孙海法. 现代企业人力资源管理, 2002年9月第一版
