一、人力资源管理概述
二、国有企业在人力资源中存在的问题
三、国有企业人力资源管理创新模式
四、海尔的人力资源管理模式分析
五、结论
内 容 摘 要
文章介绍了国有企业人力资源管理的含义、基本任务和特征,以及加强企业人力资源管理的重要性，并阐述了与现代人力资源管理相关的理论。说明在知识经济的时代，拥有和如何运用人才的优势是企业生存以及发展的关键因素。很多国有企业都运行着传统的人事管理模式，形式单一，激励体制落后等严重的人力资源管理弊端。进行分析国有企业根深蒂固的问题的对策在于树立新的人力资源管理观念，建立新的机制，完善相关法规体系，采用新的科学管理手段。着重情调以人为本的科学化现代人力资源管理机制。最后以海尔的成功转型为例，列举说明海尔在逆境中如何做到在人力资源管理模式创新的并取得成功的。并对其在模式创新后的管理成效作出相应的分析，归纳总结出海尔的成功转型与其在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。说明借鉴海尔先进的管理理论和成功的实践经验可以更好的改善我国国有企业人力资源管理的机制。
关键词:国有企业 ; 人力资源管理; 以人为本；激励；海尔。
国有企业人力资源管理模式创新探析：以海尔为例
21世纪是一个以知识为生产要素的新知识时代，而新知识经济时代的核心标志就是人才的介入与企业对人的管理。在决定一个企业生产质量要素取决于“人、机、料、法、环”其中“人”是最大的决定因素。那么一个企业能否在激烈的市场竞争中能够取得不败之地，大多取决于企业自身的企业资源管理模式。新知识经济时段离不开人才，新知识经济时代企业更离不开人才。通常一个杰出的企业管理者都会敏感的意识到一个企业的发展在不同的阶段需要不同的管理者与不同的人才加盟，这样企业才能更上一个台阶。还要对这些所引进的人才用之有方，不然就会照成人才的浪费，所以杰出的企业往往在选人、用人、管人、育人、留人方面独特的模式。现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过“企业只有一项真正的资源,就是人。”也就是说,人力资源是企业发展的命脉。如何最大限度地做好人力资源管理,调动员工的积极性,是每个企业管理者必须思考的问题。
一、人力资源管理概述
人力资源管理是企业发展动力的源泉,是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科,是一个复杂的管理工作。因此，大型企业更加需要通过加强企业文化建设和提高员工素质加强人力资源管理。
（一）人力资源管理的概念
人力资源管理是指各种社会组织对员工的招募、录用、培训、使用、升迁、调动、评价以及合理开发，并使人力和物力经常保持最佳比例的一系列管理活动的总称。人力资源管理的主要目的在于科学、合理地配置人才，充分发挥人的作用，推动社会组织迅速发展。
人力资源管理渗透于社会各领域，具有较强的复杂性。人力资源管理根据侧重范围的不同可分为宏观与微观的开发与管理。同时，在开发管理的具体操作中注重对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调、充分发挥人的主观能动性、使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
在现代社会经济发展的情况下，必须对人力资源进行科学的开发与管理，才可能最大限度的发展生产力，推动社会进步。
（二）人力资源管理的基本任务
人力资源管理的任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用。具体说是指把组织所需的人力资源吸引到企业组织中来,将他们保留在企业组织之内,调动他们的工作积极性,并开发他们的潜能,从而获得人力资源的高效率的利用。
（三）人力资源管理的特征
人力资源管理具有：综合性、实践性、发展性、民族与社会性、服务于自主性、投资结果的效益性等。人力资源管理是企业管理的基本职能,在企业管理中有其自身的独特性。主要表现在:管理内容上以人为中心;管理形式为动态管理,强调整体开发;管理方式采取人性化管理;管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划;管理体制上采用主动开发方式;管理层次处于决策层,直接参与企业的计划与决策。
（四）人力资源管理的重要性
1、人力资源管理是企业发展的需要
人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的,但在工作过程中,管理者是通过员工的努力来实现工作目标的,这就要求员工必须具备良好的能力素质,掌握市场运作规律,圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工,才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系,为员工充分发挥潜力提供必要的支持,让员工各尽其能,共同为企业服务,从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性,协助企业实现竞争环境下的具体目标。日本面积狭小、资源贫乏，其经济之所以能够高速发展并成为经济强国的原因之一是早在经济高速发展的准备阶段，就把为企业选拔人才视为与“复兴”日本经济的战略措施分不开的大事来抓。我国要在本世纪中叶进入发达国家之列，许多大型企业成为具有影响力的世界级企业，人才也是前提条件。人才也的确成为企业竞争成败的关键。因此，人力资源管理在企业的发展道路上具有不容忽视的地位。
2、人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素
人是企业拥有的重要资源,也是企业的核心竞争力所在。在一个大型企业其他要素如物力，财力的作用毕竟是有限的。唯有人蕴藏着极大的潜在能力！美国管理学教授劳伦斯·S·克需曼曾经说过:“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着企业对人力资源的利用和开发,企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前,人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中,成为企业谋求发展壮大的核心因素,也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。有效的人力资源管理活动是组织取得成效的最好保证之一。
（五）人力资源管理的相关理论
1、同素异构原理
同素异构原理是从化学中借用的概念，指事物的成分因在空间关系上即排列次序和结构形式上的变化而引起不同结果，甚至发生质的变化。合理的组织结构，可以充分地发挥人力资源管理的潜力，发挥组织的系统功能。
2、能级层序原理
能级层序是来自物理学的概念。能，是表示做工的能量；能级是表示事物系统内部个体能量大小形成的结构、秩序、层次。这样才形成了稳定的物质结构，这就是能级对应关系。将能级层序原理引入人力资源管理中，指具体有不同能力的人，应配置在组织中不同职位上，给予不同的权利和责任。使能力与职位相应，组织结构才会相对稳定。这里的能力不仅指只是、经验、还包括人的道德水平、价值观。
3、要素有用原理
要素有用的原理是指人力资源开发与管理中，任何要素都是有用的。关键在于知人善用，没有无用知人，只有不用知人。首先要承认人的能力、知识、价值观的差异，其次是亘古每个人的知识、能力、经验等要素配置到合法的岗位上，最后就是要善于发现员工的特点，用其所长，避之所短。总之，每个人都有闪光一面，关键在于是要将其放到适合的位置上，给他创造闪光的机会。
4、互补增值原理
互补增值原理就是指各种差异的群体，通过个体间取长补短而形成整体优势，来以实现目标。该理论启示在于目标一致的前提下，充分利用互补增值原理，往往可以收到事半功倍之效。互补也包括知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补和关系互补五个方面。
5、动态适应原理
动态适应原理是指随着时间的推移，员工的个体状况、组织结构、外部环境等也会发生变化。人力资源管理要适时给予调整，以适应各种变化。人与事的不适应是绝对了，适应是相对的，这需要一个动态的适应过程，其中主要包括实施岗位的调整或岗位职责的调整、实施员工的调整，进行竞岗上岗、实施弹性工作时间、培养、发挥员工一专多能的才干、实施动态优化组合，实现组织和机构人员的优化。
6、激励强化原理
所谓的激励，就是以物质和精神满足员工的需求，激励职工的工作动机，使之产生组织行为目标的特定行为过程。还应注意对人的动机的激发，对人的激励。激励可调动人的主观能动性，强化期待行为，使之适应企业目标，从而提高劳动生产效率。
7、公平竞争原理
公平竞争原理指竞争条件、规则的同一性原则。在人力资源管理中，指考核录用和奖惩过程中的统一竞争原则。同一性又指起点、尺度、条件、规则的统一。运动竞争机制应注意竞争的公平性、竞争的加强、竞争的目的性三点。又应坚持公平竞争、适度竞争、良性竞争三项原则。
8信息催化原理
信息指用于人的感官被大脑所反映的食物的特征运动变化的状态。信息催化原理可通过获得自然、社会、人类自身的信息，能动地认识客观世界和改造世界的思想。公司领导应不断地向员工提供各种信息。
9、企业文化凝聚原理
企业文化凝聚是指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。凝聚大小取决于组织对个体的吸引力或是个体对组织的向心力、组织内部个体之间的粘结力或吸引力这两点。企业文化是企业的灵魂。具有极强的凝聚力，是企业员工的粘合剂，员工一旦对企业文化认同，就会与企业同甘共苦、共命运。所以要加强企业文化建设，用高尚的企业目标、企业精神、企业作风塑造人才、凝聚队伍、促进企业发展壮大。
二、国有企业在人力资源管理中存在的问题
到目前为止我国国有企业大都仍按传统的人力资源管理模式运作。自从我国加入WTO后，来自外部的强制性竞争压力将使国有企业既不能也不敢在管理上掉以轻心。复关预示着中国经济将进一步向全世界敞开自己的大门，进一步降低关税、减少非关税壁垒，向外国资本、跨国公司开放更多的投资领域和市场；预示着更多的外国商品和服务将涌入国内。随着世界500强对中国市场的扩张和蚕食，“与狼共舞”已成为未来中国企业不容回避的重大问题。从目前的情况来看，中国企业与世界500强相比还相差距甚远，这种差距不仅是技术，设备等物质层面，而是整体性的。主要表现在企业内部的人力资源管理，市场营销，服务管理，绩效管理等。就国有企业人力资源管理而言存在着以下几点问题：
（一）对人才开发中存在的问题
我国对“人才”的开发形式单一，往往只注重学历，或者笔试成绩来判断其工作岗位。这往往使国有企业只局限于传统的人力资源开发。企业的人事管理人在对人才的选拔过程就是要拓宽思路，通过多种渠道，大范围的进行筛选。通过有效的面试和口试分析其考评人员的优势以及劣势。德国西门子股份公司是德国最大的企业之一，其企业人事总监瓦.施皮茨的日常业务就是访问高校同学生进行接触，在那里物色企业的未来管理人才。“爱发谈话”就是西门子选拔人才的重要途径。目前，西门子共有40.7万员工。公司有自己的参谋部，叫“管理人才培训部”。它对所选员工的观察需要好几年，并且定期同他们及其上司谈话。这既是选拔人才的重要依据。
（二）人员考评中存在的主要问题
在对人员考评中，我国国有企业存在这考评方式单一的领导考核为主的方法。这种考评方法，有可能促成下属人员只知"唯上"的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。这种考评工作质量不高。
（三）对人员培训中存在主要问题
在对企业人员培训工作中，企业培训形式比较局限，对过程质量的要求不明确。往往造成培训只注重形式，其效用并明显。一个企业要想员工创造更大的价值，在平时就应该注重不断的培养下属。同时，培训应该分层次进行，底层次的培训内容是技能，中层次的培训内容是管理，高层次的培训内容是价值观。
三、国有企业人力资源的创新
创新是一个企业发展的灵魂,是生产要素的重组,“创新”是一个“内在的因素”,是人力资源和实物资源的不同组合来实现利润最大化,在较广的范围内包括提高资源配置效率的各种新活动。而人力资源是最重要和最易变化的资源,它必然是与创新相伴而生的。所以国有企业要得到长远的发展,需要依赖于对高素质人才的占有和使用,人力资源管理创新是国有企业可持续成长的决定性因素。
（一）转变观念,实现以人为本的现代科学人力资源管理。
人是工作的主体，企业依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策以及其执行质量的高低取决于人。因此，企业必须树立“以人为中心”的管理思想。企业领导必须有科学的人生观。如今，领导的作用不仅仅体现在他个人的德、识、才、学比别人强多少，更主要体现在他是否具有识才的慧眼，选才的勇气，容才的胸怀和用才的艺术。在企业的生产经营中，注意发挥好每个员工的作用，让全体员工都关心企业，参与企业的管理决策，在集思广益的基础上进行有效性决策。知识经济时代的企业就需要知识管理、科学管理、人本管理理念,管理观念创新是企业思路创新的前提,企业要想在管理思路方面有所创新的话,首先要实现观念创新。人力资源的开发与管理将由战术型向战略型转换,应根据经济全球化与当代科技进步发展进程要求,了解政策,了解行业技术趋势,了解市场,制定“以人为本”的现代企业人力资源管理战略。创建“人人皆平等”的良好企业文化。
（二）科学规划人力资源管理职能,建立有效的人力资源开发管理体系。
人力资源是企业第一资源,人才是创新活动的源泉,人力资源战略是企业核心战略,人力资源的策划与设计、战略规划与管理是企业高级经营管理者的关键职能。因此,如何科学规划人力资源管理职能已经成为企业经理人的一门必修课。
激励人才
1、激励人才
一个企业为了让人才安心工作，需要相应的激励机制。激励的核心问题是动机是否能被激发。热情使人产生成就感，也会感染别人。“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。实战激励方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃"休克鱼"的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。对于那些有潜力的员工来说，经济奖励当人是他们看重的，但是，他们更为看重的其实是奖励背后体现出来的认可，即是公司对员工个人才能的肯定。它能提高员工创造的积极性和热情，激励员工充分发挥自己的能动性和聪明才智，同时也使员工真正做到想公司之所想，急公司之所急，从而有效的增强员工主人翁意识。
2、不断地培养人才
在人才市场上，供需矛盾越来越紧张，供需缺口随着经济的发展也越来越大。一些目光敏锐的企业家已经清楚的意识到，要想使企业在激烈的市场竞争中处于领先地位，就必须不断的培养自身发展所需要的各类人才。只有使自己培养出来的人才资源不断扩大，企业人才结构合理协调才能适应企业发展的需要。海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。
通过海尔案例可以知道，企业要发展，完善培训机制是必不可少的，这也是企业能够持续发展的前提条件，因此，我国国有企业应给予培训充分的重视，已达到其目的，建立学习型组织，推动企业发展。
四、海尔集团人力资源管理模式分析
（一）海尔公司人力资源管理现状
2010年九月十五日中国最具价值品牌100榜揭晓，海尔集团以855.26亿元的品牌价值连续九年蝉联榜首。海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化信息中心，制造基地和贸易公司。全球员工超过5万人。重点发展科技，贸易，工业，金融四大支柱产业。海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为名牌、国际化的名牌，每一个员工首先应成为人才、国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——“你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”这是攸关企业总体战略发展成败的关键。
1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢?只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱” 事件。
当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从现在做起，应该如 何提高质量?”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同。
在严明的纪律约束下，海尔进行了一次成功的冒险。由此，产品质量零缺陷成为海尔员工的行为准则。在商业社会中，到处都充满着竞争，充满着挑战。一个企业若想在波涛汹涌的商潮中，自由穿梭，就非得有管理创新的精神不可。作为一个成功的管理者，要学会正视创新变革的消极因素，并努力扩大其积极因素。一定要不断的培养员工的创新精神，鼓励员工创新。这样才能促进企业的发展，推动企业去适应社会，进而创造更加辉煌的成就。
（二）海尔公司的人力资源管理模式创新
1、“0EC管理”：与各牌战略相契合的人力资源战略管理
1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、 每天、每件事)、Control ＆Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”o今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1％，每天都是昨天的l％的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1％，70天就会提高一倍。当时，海尔建立了质量价值考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。
2、“挑战自我”：与多元化战略相契合的人力资源战略管理
在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负贡，更重要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。海尔清楚地明白，只有尊重员工，尊重顾客，尊重伙伴，才能实现企业快速稳健的发展。
每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。
在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“3E卡”（3E即每人‘Everyone’、每天‘Everyday’、每件事‘Everything’。），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”o在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。
3、“国际化的入”:与国际化战略相契合的人力资源战略管理
海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”（“三工”即优秀工人、合格工人、试用员工，动态转换即干得好可以成为优秀工人，干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员工。）、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体系。
（三）模式创新后的管理成效分析
张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与，包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见；目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。
相对于传统人事管理，现代人力资源管理的根本特性总的来说是“战略性”的，如何与 企业总体战略相契合，制定和实施相应的人力资源战略基本指导思想、总目标和阶段性策略，是在全球化国际竞争下每一个企业生存和发展的关键问题。海尔集团能够在战略层面上把人 力资源管理纳入到企业发展战略的总盘子中加以考虑、规划和实施，并取得可人的成效，这确实很难得。
五．结论
海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。十多年前，还是一个濒临倒闭的集体小厂，经过海尔人十多年的卧薪尝胆，一跃成为中国家电行业产品开发速度最快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、商标价值最高的企业。这一切是与海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、合理的用人机制分不开的。借鉴海尔先进的管理理论和成功的实践经验可以更好的改善我国国有企业人力资源管理的机制。
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