民营企业经营管理中存在的问题与对策研究(二)

（一）人力资源方面

近几年来，我国的民营企业迅速发展，很多已经上了规模甚至接轨了现代企业，但人力资源开发和管理的现状却不容乐观。虽然大部分的民营企业已经意识到人才开发在企业发展中的重要性，但其相关的观念和机制却远远落后于外企，还有待大力提高和改进。人力资源管理特别强调系统性。它高度重视从战略的高度去考虑人才获取、管理和激励等问题。因此，在人力资源管理的视角下，企业的人力资源规划、招聘、培训、薪酬以及绩效管理并不是毫不相关的工作程序，而是围绕提高企业竞争能力的相辅相成的有机整体。许多民营企业在人力资源管理上缺乏理论性的指导，没有形成完整的体系制约了企业的发展速度。

（二）企业经营管理方面

战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定、形成与战略实施两个部分。它是企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活动。战略管理的显著特征是全局性、长期性、前瞻性和可操作性，其设计的科学性、实际可操作性及实施效果的重要和必不可少的组织部分，没有战略的企业是没有灵魂的，也不可能拥有持久的生命力。很多学者认为，民营企业之所以“长不大”，归根到底在于民营企业在战略管理方面的缺陷。

另一方面，由于民营企业大多是家族企业，并不是说家族企业就不适合企业发展了，它有其自身的形成背景与运营、发展的相对好处，况且，它也并非是中国特有的，在美、英、德、日等许多发达国家，许多名声显赫的企业都是家族企业，就是其中的最好明证。但是，他们大多经历了几十年甚至上百年的发展，整个管理体系已经相当完善。而的民营企业起点比较低，况且发展时间也比较短，因此在企业管理上存在一些问题。首当其冲的，就是位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作。由于家族成员之间的关系相对复杂，一旦出现分歧或者矛盾，难以调和，无形当中为企业的经营管理增加了更多的风险。其次、家族成员的私心作怪，损公肥私的现象屡见不鲜。有些企业老板认为，反正是自己人、自己的公司有什么关系。其实不然，这样可能会助长风气，对其他非家族员工影响较大，影响企业的发展。还有就是，家族成员不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成排外的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。这种状况的存在，容易使企业中的家族成员对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为，或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾体，不利于使自己企业的其他员工产生归属感，不利于企业凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。

（三）企业文化方面

民营企业文化建设流于表面化，物质化。有的企业注重以口号的形式来宣传企业文化，但有了这些口号，企业文化建设未必就很丰富。企业文化建设是一个漫长的过程，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去创造和发展，不是几句口号就可以简单的概括。使之文化建设停留在表层，没有起到实质性的作用。同时，民营企业文化建设缺乏个性。不同的企业有不同的发展背景和历程，这也决定不同的企业应该要形成不同的文化。企业文化一经建立便以为可“长治久安”，忽视了根据企业所处的宏观环境和微观环境的变化及时对企业文化进行“创新”，从而使原本对企业发展起积极作用的文化变成了企业发展的障碍，这是我国民营企业文化建设中存在的一个相当普遍的问题。当前许多民营企业文化建设存在的最突出的问题就是缺乏个性，盲目模仿。但是，企业文化若无特色，就没有吸引力，既不能引起社会公众的注意，也不能给职工以亲切感和认同感，起不到企业文化的凝聚作用。

五、民营企业经营管理中存在问题的建议

（一）加强企业人力资源建设

民营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，更重要的是一种资本性资源，人力资本的投资效益高于其它一切形态资本的投资效益。另外，应认识到人力资源部门应是一种服务、咨询和开发性部门，而非单纯的成本耗费部门。人力资源部门应把对人力资源的开发和利用视为其核心职能。从企业的战略角度出发，把人力资源管理者纳入企业决策层，促使企业重视人才、尊重人才、合理使用人才，促使人才自我价值的实现与企业的大发展。

（二）建立适合企业的经营发展模式

1、科学的企业治理机构

如建立与权力机构、决策机构、监督机构、执行机构相适应的股东会、董事会、监理会和经理层，使这些机构职权明晰，各司其值，发挥相互制衡，形成合力的作用。

2、健全的监督机构和民主制度

民营企业的组织制度建设，不能离开我国的国情。因此，在民营企业建立监督机构和民主制度，除了要建立股东会、董事会、监事会等机构外还要建立工会、党、团组织，也是非常必要的。这有利于员工在企业内部发挥民主管理和监督的作用，有利于发挥党、团员的骨干作用和政治优势，保证企业生产经营的顺利进行和企业行业的规范化。

3、健全劳动制度

    任何一个企业的兴旺发达，与员工的素质和努力是分不开的。因此，加强劳动管理，建立合理的员工招聘、使用、培养、奖罚及劳动保障，包括工资、福利、保险等方面的制度，鉴定好劳动合同，是办好企业的必然条件。要通过加强劳动管理，做到人尽其才，员工的生活和学习能够得到经常的关心，使员工的个人利益同企业的整体利益联系一起，才能充分发挥他们的积极性好创造精神。

4、健全财务制度

这是搞好企业管理的重要一环，也是国家加强对企业的宏观管理所要求的。只有加强财务管理、成本管理和经济核算，企业才能提高经济效益相反，如果财务管理混乱，无论对企业、对国家都是有害的。

（三）建立企业文化

企业文化是企业在生产经营活动过程中形成的物质文化和精神文化的总称。对企业全体员工具有灵魂作用、凝聚作用、约束作用。人力资源的开发管理，不但要为个体的发展寻找一条科学途径，也要使组织产生优异的效益，在个体与组织之间企业文化能担任起平衡点的任务。加强民营企业家们对企业文化建设的重要性认识是十分重要的。只有意识到企业文化建设的重要性，才能转化为自觉的行动，主动积极的建设企业文化。企业文化建设是民营企业以人为本的管理思想的必然选择，是现代企业科学管理方法的必然要求，也是增强企业凝聚力的必然选择。另一方面，企业应建立规章制度，保证企业文化建设有效开展。建设企业文化，需要有一套完善可行的制度保证，通过制度和纪律的约束，使企业全体员工逐步养成良好的行为习惯，成为企业文化积淀。

（四）完善企业激励机制

市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。因此企业必须建立完善的激励机制。企业要留住人才一定要有合理的薪资结构和报酬体系。注意薪酬结构要合理，薪资水准具有竞争力，注意执薪公正做到同工同酬，注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均。注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大。注意调薪有依据，绩效考评公正、公平。注意薪资计算准确，发放及时。注意公司利润与员工适当共享。

六、企业经营管理案例分析

沃尔玛是全球最大的私人雇主，但从不把员工当作“雇员”来看待，而是视为“合伙人”和“同事”。领导和员工及顾客之间呈倒金字塔的关系，顾客放在首位，员工居中，领导则置于底层。认为“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。员工直接与顾客，其工作质量至关重要。领导就是给予员工足够的指导、关心和支援，让员工更好地服务顾客。员工包括总裁佩带的工牌都注明“我们的同事创造非凡”，下属对上司也直呼其名，营造上下平等、随意亲切的气氛，有的只是分工不同。

领导者要在待人接物所有方面都关注人的因素，必须了解员工的为人及其家庭，还有他们的困难和希望，尊重和赞赏他们，表现出对他们的关心，这样才能帮助他们成长和发展。美《华尔街日报》曾报导，山姆•沃尔顿有一次在凌晨两点半结束工作后，途经公司的一个发货中心时和一些刚从装卸码头上回来的工人聊了一会，事后他为工人改善了沐浴设施，员工们都深为感动。

沃尔玛对员工利益的关心有详尽的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化为三个互相补充的计划：利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。沃尔玛运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工的工资按一定百分比放入这个计划，员工离开公司时可以取走这个份额的现金或相应的股票。沃尔玛还让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票。另外，沃尔玛还对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。