内 容 摘 要
本文共分七个部分。本文通过各方面的论述，提出试图构建以市场为导向，以人才为根本，以责任制为制约，以风险防范为手段，以市场定位为指导思想的商业银行分行经营管理模式。
文章首先阐述商业银行分行的特点，然后分析商业银行分行的管理现状及主要弊端，提出要敢于打破传统思维方式，以市场为导向构建与市场经济体制相适应的管理架构，并就更好发挥人才资源作用、更好发挥经营单位的积极性和潜力、如何有效防范和化解金融风险及商业银行市场定位策略等问题，提出相应的建议。
目录
商业银行经营管理模式的思考2
一、商业银行分行的角色和特点2
二、商业银行分行的管理现状及主要弊端3
三、构建与市场经济相适应的管理架构4
四、建立人才资源开发与管理的竞争机制6
五、建立“权责结合，奖惩分明”的责任机制8
六、实施贷款风险度和存款稳定度的风险防范化解机制8
㈠、实施贷款风险度管理9
七、确立高敏感度的“求异型”市场定位战略12
商业银行经营管理模式的思考
本文所指的商业银行分行，是国有商业银行根据分支银行制所设置的二级分行（下简称“分行”），它作为总行及省级分行的派出机构，在上级行的授权和指导下开展经营活动。作为一种经营货币和信用的特殊企业，分行应如何处理好经营与管理的关系，处理好推动经济发展和按自身需要开展经营活动的关系，是目前商业银行深化改革中的一个重要课题。笔者就商业银行分行作为一个经营实体，如何在执行国家有关政策和贯彻上级行经营策略的前提下，立足自身所处经济环境的特殊性，深化改革，卓越经营，完善管理，有效地发挥其作为经济发展推动器的作用，申述个人的见解，借以抛砖引玉。
一、商业银行分行的角色和特点
分行作为商业银行在某区域的派出机构，由于任务和所处经济环境存在着特殊性，它在商业银行体系中所扮演的角色，与总行存在某些差异，因而具有不同于总行的特点。
首先，分行是商业银行系统的经营中心、利润中心，具有“务实性”的特点。分行首先是作为直接面向客户的经营实体，是商业银行体系中的直接经营者。如果说，总行承担着宏观管理职能的话，分行则是充当着中观经营管理者的角色。对其经营管理活动而言，往往是以经营为主，对其辖属机构的管理活动也是直接为其经营活动服务的。因此分行应该定位为商业银行系统的经营核心和利润中心。因此，分行经营管理活动中，更多的是“务实”，它往往最关心如何把国家的政策和上级行的经营策略与其所在地区的特色、人文地理、客户群特征、网点布局、资金实力和人才状况等实际情况结合起来进行活动，以提高实际经营水平，增强自我约束力，获取更好的经营效益。
其次，分行负责全行在所处区域的经营活动，具有“区域性”的特点。这里有两方面的涵义。第一，分行代表商业银行在该地区的企业形象，负责全行在该地区的经营活动，其业务主要是在该区域内进行的。因而其网点辐射、宣传公关、固定客户群等，一般不会超出其区域范围；第二，我国幅员广阔，各地区经济状况、发展水平参差不齐，文化背景也存在一定的差异，这就决定了分行所处经济环境一般具有特殊性。银行是一种寓经营于服务之中的企业，当然必须把经营活动融入该地区的经济生活中，根据当地的市场导向、客户需求的实际情况推出金融服务策略和手段，这必然存在着与总行以至其他分行有所差异的一面。实际上正是由于各分行的“区域性”的特点，各个分行经营的侧重点有所不同，正是其理性经营的一个体现。再次，分行作为分支机构，同时又是上级行驻该地区的经营机构，具有“承上启下”的特点。
随着商业银行垂直管理的不断加强，分行必须在总行的统一部署下开展业务，代表着总行在该区域的企业形象，特别是在日常的经济活动中，它完完全全是在总行的授权下进行经营的，具有与总行一致的企业文化特征，但就整个银行而言，分行仅仅是其经营的一个部分，是总行派驻该地区的经营中心。在这种客观存在的角色双重性中，分行既有上传的任务─要把当地的市场信息和辖属网点的实际情况提供给总行；又有下达的任务─把国家的有关政策和总行的经营决策和指导思想进行具体的贯彻执行，最大限度地协调把握经营内涵与推动地方经济发展所可能产生的矛盾。正是由于分行的这些“承上启下”的特点，使分行在实际经营中必须很好地找出政策约束、总行经营策略与区域经济现实、客户需求的结合点，成为联结上下的纽带。
总之，正是由于分行具有“务实性”、“区域性”和“承上启下”的特点，使得分行在实际经营活动中，必须在执行总行的有关政策和各项规章的前提下，结合自身的特殊性，在经营策略、管理模式、服务手段上有所侧重，从整体上保持与全行的辨证的对立统一关系，这实际上也是笔者提出这个课题的中心思想。
二、商业银行分行的管理现状及主要弊端
改革开放以来，尽管对商业银行进行一系列的设计与改革，但实际上，商业银行在市场经济转轨中的改革还是不尽人意的。 特别是分行，由于日常工作是以经营为主，往往导致经营者疲于应付日常事务，缺乏改革的积极性；而更深层的原因，则是由于商业银行从总体上还缺乏真正的责任制考核，分行当然也就缺乏改革的动力。就目前的情况看，商业银行分行至少存在着以下几方面具有普遍性的弊端。
第一、沿用传统的管理模式，局限了银行拓展业务、有效经营的灵活性。这首先表现在网点布局和设置上。由于我国的银行长期是以行政区划来设置分支机构的，尽管国家提倡向商业银行过渡经历了一定的时间，但传统的模式并没有得到根本的扭转。分行受这种思想影响，长期以来也是按行政区划来设置基层网点，而且这种设置又往往具有粗放型的特点，网点功能单一；其二、分行在内部管理机构设置上，也沿用传统的计划管理模式来划分管理机构，缺乏适应市场的机制，导致对同一客户的业务往往要分散于多个部门来完成，造成对客户整体服务的人为分割和低效率；其三；缺乏明确的市场定位，经常是在对市场的拓展管理上，照搬上级行的布置，一哄而上，缺乏灵活性。
第二、在经营管理上缺乏真正的经营责任制，缺乏集约化的经营理念。这主要体现在两方面，其一，对经营者的责任缺乏硬约束。按目前的制度，各级行、部门都实行行长（经理）负责制，但实际上经营者的风险责任、经营责任只是名义上的责任，缺乏实际意义上的责任硬约束；其二、对经营成果缺乏有效的激励机制，往往无法实质性地把经营成果与责任者、员工的切身利益科学地结合起来，从而出现了经营好坏一个样，无法激励银行员工的经营热情；甚至还产生一些“数字出官”的现象，客观上掩盖经营风险的存在。
第三、缺乏成熟的信贷风险管理办法。作为分行经营的主要支柱，对信贷风险管理上，尽管采取了一些改革措施，但却没有建立信贷员第一责任人的制度，导致贷款以定性分析为主，调查表面化、数字化；贷款虽有程序，但流于形式，缺乏有效的风险机制，主要表现在：在贷款决策方面过分集权或分权；对产业分析滞后或落后；对借款人财务状况的分析过于粗糙；对贷款过程中缺乏检查协调和监督；当贷款发生问题时无法改变担保状况；信贷档案不全或对贷款合同文本等文件管理不善；与客户联系缺乏实际性的跟踪；缺乏对信贷资产的有效分析和监督。这些缺陷导致贷款结构不合理，包括贷款过分集中于某个产业或部门，对非生产性部门贷款比重过大，贷款资产质量低下，资产缺乏流动性等。
三、构建与市场经济相适应的管理架构
商业银行分行作为一个相对独立的经营实体，为了从总体上实现其经营目标，首要的问题就是要构建一个与之相适应的管理架构，通过组织配员和运作系统的设计，以实现其经营管理活动的顺利开展。而分行作为直接进入市场的角色，其经营和管理架构必然要贴紧市场，根据市场的导向来设计其整个管理过程和业务操作流程，从而达到精简、高效和切实可行。
然而，就目前来看，分行现有的管理框架很大程度上还是沿用传统的模式。这种模式，至少存在两个方面的问题：其一，由于对传统分工理论的迷信和过分依赖，银行过细的分工造成整体作业的离散，以致无暇顾及金融服务的整体性和效率化；其二，笨拙臃肿、效率低下的机构设置，由于其管理幅度过窄，造成职能交叉，协调困难，既浪费了管理精力，又提高了管理成本。作为商业银行分行，必须充分认识到这种弊端对其经营管理活动的消极作用，立足于经营目标，彻底执行“客户满意”原则，从总体上满足金融服务在质量、成本、效率等方面的要求，追求整个管理过程和操作流程的有效性和简便化。这应成为商业银行分行构建其管理架构的指导思想。
因此，要敢于打破传统的思维方式，彻底改变原来那种客户围着银行转的做法，归零重新发想，在构建组织架构时应注意三个方面的问题：首先，对窗口单位，把分散在各个岗位上的作业整体合成单一流程，如实施全柜员制，减少那种因分工过细所产生的不必要的协调工作，缩短传递与内耗时间，提高窗口作业的整体准确性和服务效率，给客户提供高效的综合服务；其次，将相关度高的业务经营综合化，以降低经营的内部沟通成本。如将储蓄、信用卡、个人贷款、个人理财等业务综合化，以单一部门经营，提供综合的个人金融服务。既方便客户，又提高了内部管理效率；再次，对银行传统的分类管理重新整合，根据实际情况有效简化检查和监控流程。诸如对于公司金融服务，可对其实行本、外币统一授信，实行客户经理制，专职对其跟踪调查和监控，既提高了管理的效率，也有利于对风险的防范和化解。这样，通过以市场为导向来构建管理架构，客观上又使分行实现了组织结构扁平化和职能清晰化，与商业银行分行以经营为主的职能是相匹配的。
基于上述指导思想，笔者从商业银行分行经营目标实现过程中的职能推动和保障推动两条主线，来实现分行管理架构的构建：
行 长
业务拓展委员会 资产负债管理委员会
（ 经营目标）
（业务经营 （行政监督
系统） 保障系统）
公
司金 融
部
个
人
金
融
部
国
际
业
务
部
行
政
管
理
部
门
信
息
科
技
部
门
经
营
核
算
部
门
稽
核
部
门
支 行
分行经营目标的实现，主要是通过业务经营系统和行政、监督保障系统的运作来完成的。前者是通过对业务的指导和协调，一般是负责对本管业务的部署和指导，同时通过对业务数据、业务状况的收集和分析，来驱动分行业务的运作和管理活动的实施；后者是对分行经营活动提供后勤保障和有效的监控。两者互为作用。这样，既发挥了业务经营系统的专业化和灵活性，又发挥了行政监控保障系统的监督、保障作用，从而有效地推动了分行业务经营的安全性和效益性的统一。
另外，通过组建业务拓展委员会和资产负债管理委员会，使之成为分行在日常经营管理活动中的咨询机构，目的在于增强专家型决策，提高行长决策的科学性。
四、建立人才资源开发与管理的竞争机制
实践证明，人才、装备和管理构成了现代商业银行的三大支柱，而人才因具有能动性和典型的收益递增性特征，无疑成为商业银行发展的第一资源。随着金融竞争的日趋激烈，人才在商业银行显得异常重要。特别是分行，立足于同业竞争的前沿，对人才的需求更显得迫切─如何通过识别人才、配置人才，以高素质的人才来组合各种经营要素，推动经营活动不断向纵深发展已成为经营者面临的重要课题。然而由于人才的时效性，决定了对人才必须适时培养，充分利用，因而笔者认为在分行内部，传统的人事管理制度应向对人力资源的开发与管理过渡，引入竞争机制，最大限度地调动员工的积极性和创造力。
就分行而言，现在最缺乏的还是中、高层次的人才。因此，作为人才资源的开发管理工作，必须做好中、高层次人才的需求预测和方案规划，结合人才市场供应状况，适时引进、培养。但从长远来说还是以内部培养、培训为主。因此，从强化竞争机制的要求来看，还是要立足于行内现有的员工队伍，在开发与管理过程中，可按下面的思路展开：
首先，对现有人员的使用上力求做到知人善任，人尽其才，在岗位或职位配置上，可适当考虑能力搭配、学历和阅历搭配、年龄搭配、男女比例搭配，使岗位或职位组合能达到取长补短，互相促进，既有利于发挥整体潜能，又有利于对人才资源的开发和培养；
其次，要建立员工考绩制度，加强对员工的定性和定量分析相结合的责任管理。特别要强化对员工的定量评价，结合其工作业绩和工作表现，建立员工技能档案，作为竞争上岗或任职的历史依据，多层面激励员工在日常经营管理活动中的竞争意识；
再次，运用激励理论激励全体员工，提高他们的工作热情。针对员工的心理、思想过程和需要的欲望，建立与健全激励机制。主要是做到奖励与员工的工作实绩相结合，培训、晋升与员工的工作能力、工作表现相结合。同时要关心员工的自我需要、社会需要和安全需要，为员工提供一条正常的成长通道。
最后，分行作为开放式对公众服务的系统，从提供产品和服务到内部管理的全过程，都与客户的满足感高度相关。因此，银行人才的培养，必须强化优质和高效意识，除考虑学历、业务知识、处理能力、拓展业务能力、工作业绩和表现外，还要兼顾以下三方面：一是工作有创新，肯于动脑，善于钻研；二是工作有责任感，职业道德和决心是管理人员成功的保证；三是工作高效率，只有比别人干得快，才有可能胜人一筹。
五、建立“权责结合，奖惩分明”的责任机制
分行是相对独立的经营实体。为实现经营目标，发挥整体优势，一般是通过整体规划，统一核算的机制来开展经营活动的。那么如何建立行之有效的经营机制，充分发挥经营单位的积极性和潜力？笔者认为，“权责结合，奖惩分明”的责任机制是其最基本的内涵。
第一，确立分行行长负责制。实行分行领导下的纵向制约，分级授权的经营管理制度。授权管理制度是现代商业银行的经营管理方式，是银行组织实行纵向制约的关键，它从总体上保证了银行经营的有序化。
分行行长是分行的责任人，行长根据业务发展的需要以及各部门、支行的实际经营水平、经营业绩分别给予授权，各级管理人员根据各自的权限开展经营活动。
对授权的管理，应本着适当、对称的原则，既有利于调动全行的经营积极性和工作效率，也能保证分行对整体运作的监控。同时，对授权管理还必须加强反馈和评估工作，及时调整对失控、越权和其他不当环节的控制，使授权制度成为分行理顺经营管理的有效手段。
第二、建立以效益为主的激励考核制度，确立科学的内部责任制。
分行对各单位的考核，应建立在质和量的数据基础上进行评价，以经营目标责任制方式，建立以经济效益为主，业务指标、履行职责、服务和安全考核为辅的量化指标体系，结合成本责任制，对各部门、支行实行成本、效益管理，强化工作业绩对负责人、员工的收入、提拔的激励机制和约束机制，促进各单位加强内部管理，提高经营水平。
为加强责任制的积极作用，分行必须对各单位的指标完成情况进行跟踪、监测、分析，及时采取补救措施，对那些忽略基础工作和没有全力以赴或没有能力从其现有资源中获取尽可能大收益的单位，可采取注入领导活力的各种办法，改变业务被动的一面；对那些责任制完成较好的单位，要敢于打破常规，从物质、精神、名誉等方面给予奖励，鼓励其向更高目标发展，使责任制能真正起到奖优罚劣、奖勤罚惰的作用。
六、实施贷款风险度和存款稳定度的风险防范化解机制
对商业银行而言，最主要的业务还是贷款和存款业务。应该说，对于这二种业务的事后管理，参照适用于商业银行法人的资产负债管理有关指标进行监控，还是有一定作用的。但是，对于日常经营活动中的具体业务，则显得无能为力。针对近几年转轨过程中出现的不良资产问题和负债流动性问题，引进贷款风险度管理和存款稳定度管理就显得尤为重要。
㈠、实施贷款风险度管理
贷款风险度管理是目前国际上通行的一种做法。这种方法以1988年巴塞尔协议的方法和要求为准绳，给银行贷款的风险及衡量规范一套基本要求和措施，概括起来就是以风险权重方法来确定贷款审批权限、管理方式和质量考核。这种做法把贷款风险防范和质量管理提到了贷款管理的位置。
作为直接从事贷款投放工作的分行，在对贷款的运作和管理上，普遍存在以下问题：其一是对借款人财务状况分析过于粗糙，主要是依赖于定性分析和经验判断；其二是横向制约不力、贷款运作不规范。由于贷款没有量化标准，在横向制约上缺乏准则。其三是纵向制约不落实，资产质量监测方法不够科学。贷前调查、贷时审查和贷后检查的三查制度，由于每个环节都没有“硬件”约束，往往造成操作不规范，上下级制约也没有具体标准；在信贷管理上，仍然沿用传统的资产形态监测方法，主观随意性强，从总体上制约着信贷业务的发展，也容易造成信贷风险的产生。随着金融改革的深化，针对日益突出的金融资产质量问题，通过运用数学手段，以准确的数量计算来取代传统的经验判断，通过准确的数字概念来衡量和确定贷款的风险和质量状况，已成为大势所趋；特别是这种方法吸收了传统的对企业信誉评估方法的优点，采取对贷款对象、方式和资产状态三重因素综合考核的办法，实际上是把“量”的管理转化为“质”的管理，总体上符合银行对资产质量的管理要求。它应成为分行信贷管理的模式。
笔者认为，分行实行贷款风险度管理，可从以下几方面进行：
第一、严格标准，规范贷款风险系数及计算方法。首先，要统一标准，加强对贷款企业的信用等级评估，结合当地实际情况，正确测算贷款对象变换系数；其次，正确、严格选择贷款方式，降低贷款方式基础系数，特别是对信用等级不够理想的，坚决采取系数在50%以下的贷款方式；最后，准确掌握贷款发放后，资产运作过程所处的变化状态，根据贷款新的五级分类法，界定正常贷款、关注贷款、次级贷款、可疑贷款、损失贷款的贷款形态过渡系数。将上面三种系数，用于计算贷款风险度：
⑴贷款调查审批时：
贷款风险度=贷款方式基础系数×贷款对象变换系数
⑵贷后检查，监控时使用
贷款风险度=贷款方式×贷款对象×贷款形态
基础系数 变换系数 过渡系数
第二、对贷款审批权限按风险度界定。以往，银行对贷款审批权限一直是按贷款金额大小来授权的，但事实证明，贷款风险不但在于贷款金额，而主要是在于风险程度，因而，那种直接以数量为依据的做法，就忽略了贷款本身风险的差异，是一种典型的粗放型管理思想。如果运用贷款风险度管理以后，则可根据每笔贷款的数量和风险度计算出风险权重授信额：
贷款风险权重授信额=贷款金额×贷款风险度
这体现了一种以质量为管理依据的经营思想，既增加了下属支行的可操作性，又通过量化方法掌握了每笔贷款风险程度，有利于从总体上控制信贷资产质量。
第三、实行“三查分离，横向制约”制度。作为直接从事信贷经营和管理的分行，应严格贷款决策程序，要求贷款过程的各环节即调查、审查、检查要和回收环环相扣，把岗位制约、责任制约和程序制约纳入管理过程。在实际操作中，将基层信贷部门分为调查岗、审查（批）岗和检查岗，分别负责贷款的调查评估、贷款决策和贷款检查的工作和相应的责任，每个岗位均要有明确职责，严格规范程序，从而减少贷款决策的失误。
第四，贷款质量按风险量度。首先，根据贷款风险度的计算结果，作为审查和审批时衡量能否发放的依据（国内有些分行目前采用0.4作为临界线）。当然，由于目前我国的评估体系不够完善，企业会计报表也存在一定的人为因素，因而对贷款对象变换系数可以适当严格，换句话说，在审批依据上宜紧不宜松；其次，根据各基层单位贷款资产的风险度，也可以通过加权计算出各单位乃至整个分行的信贷资产风险度，其公式为：
∑贷款加权风险权重金额
全部贷款资产风险度=
∑贷款金额
这种结果，既可以检查分行或支行的全部贷款资产质量，也便于通过阶段性检查，掌握信贷资产质量情况，及时调整信贷策略。最后，通过对贷后检查时适用的贷款风险度的计算，还可作为信贷资产形态监测的依据。根据其风险度的大小，及时调整追收力度，采取有力措施，力求减少信贷资产的损失。
㈡实施存款稳定度管理
存款是商业银行最主要的负债业务，对于分行来说，其重要性更显得突出。实际上，存款规模及其稳定程度往往代表着银行的经营实力和支付能力。鉴于许多原因，传统的经营者往往只注重存款规模的管理，而对其稳定性管理却未引起足够的重视。在日益激烈的金融竞争中，存款“搬家”已成为商业银行之间存款争夺战的一种典型表现方式。金融产品的多样化和非银行替代产品的涌现，也使商业银行的存款稳定性受到前所未有的挑战，从一定程度上对银行的支付能力构成威胁。基于从总体上把握资金头寸盘子的角度，分行采取对存款稳定度的研究和管理就显得既现实又有必要。
实践证明，要防止支付风险，一是要有一定的存款规模，二是要有一定比例的相对稳定存款量。在实际经营中，影响存款总量及稳定性的因素虽然繁多，但抽象了政策因素和其它非本质因素外，主要有二种，即存款方式和存款对象，前者主要从期限上影响存款滞留在银行的时间和数量，后者则因存款者所从事的行业、产业等性质的差异和存款数额的不同而影响存款的数量。我们无妨把存款方式和存款对象各自对存款总量和稳定数量的影响度分别称为存款方式系数和存款对象系数，并将此两系数相乘表达为存款稳定权重：
存款稳定权重=存款方式系数×存款对象系数
再由存款稳定权重（用百分比表示）来计算存款权重稳定额：
存款权重稳定额=存款金额×存款稳定权重
上式基本上就能测算出各种存款的权重稳定额。再将各种存款权重稳定额之和占全行存款总量的比例称为存款稳定度：
∑存款权重稳定额
存款稳定度=
∑存款额
这是一个从总体上用于衡量存款稳定程度的尺度。用这种方法来对存款的稳定性进行管理和监控，至少具有以下作用：一是通过量化方式从质上掌握全行的稳定存款，并通过比较，检查银行存款结构的合理，便于及时作出必要的调整；二是通过计算各种存款的稳定权重额，便于以定量的方式指导各经营单位致力发展存款量大、存款稳定度高（大）的客户；三是通过掌握总的存款权重额，从另一角度约束银行的资产总量，有利于分行整体的资金头寸适度，防止支付风险的发生。
当然，对于存款方式系数和存款对象系数，作为商业银行分行可以根据长期的经验数据作出界定和修正，以保证与所处经济区域的大环境保持一致性和计算的准确性。
七、确立高敏感度的“求异型”市场定位战略
一般而言，金融产品是一种同质产品如存款种类，结算收费等。同时，我国银行正处于一种从粗放型向集约型经营的转轨时期，从机构设置、产品服务到目标客户的选择，基本上也是大同小异，但成功的银行，应该各有特色，有所侧重。另外，分行作为区域性的经营机构，资金实力、技术资源、人才资源也受到一定的限制，因此，各银行，特别是同区域不同银行分行应该从无序的竞争中解脱出来，确立高敏感度的“求异型”市场定位战略，强化效益意识，是分行经营的必由之路。
所谓“求异型”市场定位战略是指分行根据自身的特点，扬长避短，选择、确定“客户—产品—服务”的最佳组合的方法，以达到现有资源的最优配置和最佳运用。银行是一种寓经营于服务之中的特殊企业，其提供的金融产品、服务手段的优劣均直接影响到其他活动，因此，分行必须从当地市场出发，以客户为中心，确立高敏感度的市场定位，并将有限的技术资源、人才资源等注入到与其他银行相似或相同的产品和服务中，形成具有特色的产品或服务，从而形成与其他银行相异的竞争力，以提高金融产品或服务的附加值，适应日益细分市场的需要。
另一方面，作为以经营为主的分行，必须以效益为中心，选择核心业务多样化的战略，以高敏感度的方法，加强核心业务的适应性，充分利用金融营销策略，强化核心业务的竞争内涵，保证基本客户群的稳定。同时，要加大科技投入和创新力度，适时强化具有时代性的服务内涵。从总体上树立高敏感度的“求异型”市场定位策略，有效地推动经营活动的发展，成为总行必不可少的一部分。
资 料 来 源
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