一、我国企业分销渠道的现状与问题
（一）国内企业分销渠道的现状
（二）国内企业分销渠道的问题
二、企业分销渠道创新的障碍
（一）消费者的购物习惯短期内难以改变
（二）过分依赖中间商
（三）渠道决策受感情因素左右
三、分销渠道创新的方法
（一）利用电子商务拓宽分销渠道
（二）实力有限的企业应提高效率和缩短通路
（三）在企业与分销商之间建立逆向渠道
（四）渠道职能分解，重新组合
（五）产品分解，组合渠道
（六）厂家借用经销商渠道
内 容 摘 要
企业分销渠道创新是有效地提高市场占有率和销售业绩的基础，也是企业成功的重要条件。本文对我国企业传统的市场分销渠道进行了分析，指出其弊端，从企业分销渠道创新的障碍切入，深入分析我国企业分销渠道管理上存在的诟病，并有针对性地提出分销渠道的创新策略，其中重点分析了电子商务对分销渠道创新的影响。
我国企业分销渠道创新研究
随着我国经济体制改革的深入、经济全球化和我国日益融入WTO体系，分销渠道越来越受到企业的关注。分销渠道覆盖了从制造商到最终消费者的全部过程，分销渠道的创新已经成为当前营销管理的重要方向。竞争意味着变化，变化意味着发展，发展意味着创新。一个良好的分销渠道是市场经济下成熟企业的重要标志。分销渠道的创新和分销渠道的管理是相辅相成的关系，分销渠道创新要求企业要有更先进的管理方式与之相适应。对分销渠道的管理也是对分销渠道创新的过程，两者相互促进。开展对我国企业分销渠道的创新及管理的研究，对我国企业的生存和发展有着十分重要的意义。因此，建立一条适合本企业发展的高效率的分销渠道，才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
一、我国企业分销渠道的现状与问题
分销渠道是连接企业与市场的桥梁，沟通产品和顾客的媒介，实现客户价值与企业价值的通道，是企业的宝贵资源。而目前，许多企业的分销渠道成为其进入市场的障碍，制约了企业的健康发展。科学技术的日新月异使现代企业处于不断的创新与变革之中，传统的销售模式正受到挑战，企业必须用一种全新的方式来思考分销问题。
（一）国内企业分销渠道的现状
１．多渠道并行
仅由一、二、三级站和零售店构成的分销渠道已不复存在了，取而代之的是几条渠道，多管齐下，进入同一地区或目标市场。例如，健力宝在目标市场上就同时有厂家的办事处、销售公司、批发商、零售商共同开拓市场，一般是打入市场初期由自己的业务员走街串巷进行铺市，市场打开后再靠各级分销商进行销售。
２．旧渠道被打乱，新渠道正在动态重组
随着流通体制改革的深入，商业系统和供销合作社虽然存在，但它们己经不是商品流通的唯一渠道了，众多的经销商、代理商、经纪公司，各种业态的零售商在经济杠杆的作用下组合成新的渠道，同时，信息技术和互联网背景下的企业在线渠道也初露头角。
３．直接渠道成长迅速，间接渠道停滞不前
许多大企业羽翼稍丰后，为了更好控制市场，纷纷设立自己的销售公司，开办专卖店，开展电视、杂志、因特网等大众媒体直销，或建立取消中间层的产销一体化联盟。分销商的生意越做越少，盘越来越小，渠道成员要么逐渐消亡，要么做了国外竞争品牌的分销，许多含分销商的渠道发展缓慢，难以适应市场经济的要求。
４．公有制渠道比重下降，非公有制渠道成员比重上升
公有制渠道在市场经济条件下弊端百出，吃惯皇粮的国营分销商不懂如何为企业拓展市场，对顾客摆出老爷作风，使企业错失许多良机，所以，目前很多企业青睐非国有分销商。
（二）国内企业分销渠道的问题
１．分销渠道缺乏效率
企业在技术、人才、管理、资金、储运、促销、硬件设施、售后服务等方面，对中间商支持不足，关系松懈，各自为政，出现问题互相推诿，这些都导致我国企业的分销渠道缺乏效率。我国传统销售渠道模式是“厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售商——消费者”的经典层级模式，呈金字塔状。这种一级压一级的分销模式虽有极强的市场辐射力，但却使厂家对渠道的了解与管理处于非常被动的地位。因为这种模式不但渠道长，而且企业对渠道的控制力弱。在这种传统的渠道体系中，每一个渠道成员都是相互独立的利益体，他们以追求自身利益最大化为经营目标，为此甚至不惜牺牲渠道系统和厂商的整体利益。随着市场的扩展，控制难度加大，在企业没有直接面对消费终端的情况下，多层级的渠道结构降低了效率，无法形成有利的竞争价格，不利于企业及时沟通信息，信息反馈严重滞后，造成政策不能及时到位，浪费资源，最终影响了分销渠道竞争力的培育和产品知名度的形成。
2．企业过分依赖中间商
在我国，企业过分依赖中间商的现象十分普遍。经销商由于良好的市场机遇，掌握了巨大的市场资源，规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。他们不能主动适应新市场、新环境，甚至不能全力扩大销量，不能贯彻企业的销售政策，往往使企业的努力付诸东流。我国现有的经销商队伍大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，这些经销商在市场开发能力、促销能力、管理能力和自我提高能力诸方面存在着先天的不足，他们缺乏对信息的处理能力，没有战略眼光，甚至不能正确处理个人和企业的关系。分销商的低素质已成为我国企业分销渠道建设的瓶颈。所以，当前亟须对经销商队伍进行培训，使产供双方建立关系长存、利益共享的机制。另外，过分依赖经销商，导致企业自身对市场情况不能准确把握，缺乏市场^^文档用于制定分销战略，并降低了公司对渠道的控制力。很少有企业能将渠道激励贯彻得当，企业价格体系不健全、不合理或者对分销商的奖励方法方式不适当，都使得中间商利润过高或过低。同时，多层次的销售网络也进一步瓜分了渠道利润。过低的利润，使中间商失去了合作的积极性，甚至不愿经销。
3．渠道冲突严重
经销商不规范的操作手段如竞相杀价、窜货造成严重的渠道网络冲突。窜货是最典型的渠道冲突，在我国表现为，分销渠道中某些成员受利益驱动，逾过自己的辖区以低于厂家规定的售价向辖区之外的市场（如畅销地区、新市场或正在启动的市场）倾销产品。窜货造成价格体系混乱，降低中间商的利润，降低生产商的忠诚度，阻塞渠道通路，甚至给假货以可乘之机。导致窜货有以下几个原因：
（1）价格体系混乱。商品流通有从滞销区向高价区流动的特性，这是窜货现象发生的根本原因。因为，同种商品，只要价格存在差异，或者只要不同地区的畅销程度不同．就必然产生地区间的流动。目前许多企业在产品定价上采取传统的“三级批发制”定价，即总经销价（出厂价），一批、二批、三批价，最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣，如果总经销商自己直接做终端的话，其中两个阶梯的折扣相当丰厚。若总经销商比较重利，则会打乱价格体系直接供应零售商，出现越级越区销售。
（2）企业盲目向经销商加压加量。有的经销商为了拿到经销权，在试销期间全力以赴，销量很好。被厂家正式认可后，该销量成为确定年度目标的基础。经销商为了获得年终奖励，就得像试销时那样拼命，当本地市场无法消化时，就自然产生了越区销售的念头。营销人员受到利益驱使鼓动经销商违规。
（3）营销人员的收入始终与销售业绩挂钩，营销人员有时为了自己多拿奖金会不顾企业销售政策，鼓动经销商违规操作，向其他地区发货，由此引起窜货。
4．专业化渠道企业发展缺乏稳定性
在我国，市场经济的形成至今也不过20多年，所以无论是渠道理论、渠道体系，还是渠道规模和专业化深度，都还缺乏整体性，专业化渠道企业发展缺乏稳定性，渠道企业自身没有明确的职能定位和一体化发展的理念。在这种背景下，中国专业化渠道企业的发展陷入迷茫和徘徊的境地，他们不得不在业务和融资上寻求多元化。而这样做的结果一方面影响了渠道企业自身的稳定性，另一方面降低了企业分销和服务方面的集中投入。
二、企业分销渠道创新的障碍
（一）消费者的购物习惯短期内难以改变
例如人们要在很长时间内才接受了信用卡和银行提款机这种习惯，而目前在中国电话付款和在线付款这两种方式也还很不明朗。又如仓储式大型超市己经在中国的许多城市开业，这种既不损害传统分销渠道，又为消费者所接受的新型渠道并没有引起大多数制造商的关注和兴趣。
（二）过分依赖中间商
中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，它们不得不依赖外部分销渠道来传递市场信息，这便使得企业过度仰仗分销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于分销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致分销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从分销商那里采购，倾向于直接与企业打交道。渠道创新的最大障碍往往在企业内部。从管理上说，企业往往专注于对分销渠道的控制和管理，忽视保持与消费者合理接触的一重要性。不能及时、全面和准确了解消费者感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者购买习惯。
（三）渠道决策受感情因素左右
由于受到传统分销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道和甩掉业绩不好的分销商。许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的分销商形成了千丝万缕的关系，为分销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款（分销商欠款）或合同（经销合同）所累被分销商所控制。
三、分销渠道创新的方法
强大的渠道需要企业策划者制定出合理的营销渠道创新思路，它对一个寻求长远发展的企业来说，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区。
（一）利用电子商务拓宽分销渠道
电子商务缩短了信息流动时间，降低了物流、资金流及信息流传输处理成本，对传统贸易来说不仅是技术手段的革命，更包含深层次营销观念的革命。分销渠道的选择、建立与管理是企业最重要决策之一，直接影响到营销决策。构建基于电子商务的分销渠道创新管理的策略主要有：
１．促进企业信息意识观念和消费者购物意识的转变
企业经营者首先要转变观念，充分认识到未来的社会是信息社会，其运转机构是以网络为基础的计算机环境，修正企业的发展战略，以便在未来激烈的市场竞争中站稳脚跟。此外，电子商务的推广需要人们消费观念的改变，如“眼看、手摸”的传统购物习惯，这可以通过Internet的普及和电子商务的宣传、教育等来解决。
２．构建电子商务安全运作的综合保障体系
电子商务要求商业信息具有有效性、完整性、机密性和不可抵赖性。一般的安全保障涉及到建立安全认证体系、采用安全标准、选择加密算法和加密强度，运用的技术为虚拟专用网、认证技术、防火墙技术、公钥基础设施等。此外，应制定适合本国国情的电子商务投资、税收和收费的法律政策，为电子交易的合法性和安全保密提供法律保障，逐步形成由法律认可、法律约束的电子商务环境。
３．大力培养专门的电子商务人员
电子商务对人才的需求分为技术支持人员、应用操作人员、管理人员。有条件的高校和科研机构已考虑或开始实施开设电子商务专业，系统培养技术、商务与管理复合型人才。在各个电子商务的应用推广机构中应着重开展在职员工的电子商务知识和技能培养，为电子商务项目开发、实践应用培养大批人才。
４．建立渠道联盟
组织化市场与网络化企业。传统的市场机制和组织不能使资源的获取成本最低。企业可以通过建立战略联盟有效组织联盟内资源，实现企业间的资源共享，避免资源浪费和重复建设，提高资源的使用效率，保证从投入到产出全过程的“节约”。从而降低企业的进入和退出壁垒，提高企业战略调整的灵活性。网络型组织的企业有助于增强企业组织的活力和形成企业之间的价值链。网络化企业将组织的各部分松散地结合起来，能较好地适应市场因产品和技术周期缩短、竞争激烈所导致的动态发展要求。
5．构建电子商务背景下的客户服务新渠道
传统渠道的单项式、多层次的流通使得信息不能准确及时反馈，不利于与客户及时沟通。在电子商务时代，客户的需求结构日益复杂，企业要依靠电子商务管理好内外部资源，构建客户服务的新渠道。依靠电子商务为CRM提供技术支持。在电子商务技术支持下，原先简单的客户信息收集转变为数据挖掘和智能分析，CRM各个流程结合更加紧密可以和MIS或ERP系统集成，按照客户需求及时提供个性化产品或服务。CRM可实现同步操作，利用大型数据库管理客户信息，企业的营销和技术等部门和模块间可共享数据，利用数据挖掘和数据仓库技术对客户数据和商业数据进行智能化分析，部分实现营销的自动化企业真正提供面向客户的产品和服务。依靠电子商务提高客户价值和客户满意度。CRM的目标是提高客户价值和满意度，为企业带来更多的利润。企业可在电子商务网站中增加诸如在线提供产品质量保证书、换退货证明、电子目录等服务和功能建立客户资源管理系统，为客户主动服务，获得更多的客户价值。企业还可以提供及时的多样化的客户关怀服务，服务人员可通过不同的方式服务客户，电子商务环境可以大大提高客户满意度，使企业拥有更多忠诚的客户。
（二）实力有限的企业应提高效率和缩短通路
对于绝大多数实力有限的企业而言，缩短通路，减少渠道环节，创新渠道机构，减少通路费用，加强市场的开发力度，提高对消费者的沟通效率，增强对终端控制力，从而达到扩大市场份额，这是一个不错的选择。在缩短通路的方法下，企业不仅可以保持对市场变化的良好适应性，而且能够比竞争对手更快的对市场变化做出反应，获得竞争优势。惠普公司是最早进入中国的跨国企业之一，为了提升其经销商的业务、管理能力，惠普公司创建了“经销商大学”。该机构的设立是惠普一直关注缩短通路的成长与建设、一切以缩短通路，创新渠道为中心的管理理念，全面提升其经销商的业务管理能力，使经销商和惠普共同成长、进步。
（三）在企业与分销商之间建立逆向渠道
为了保证快速有效的信息沟通，及时把握市场动态，注重的不仅是信息可以单向传递，而且也能逆向传递。在企业与分销商之间建立这种逆向渠道创新方法，保持了渠道系统的灵活性，而且通畅的信息传递也避免了企业组织的僵化，保持了对市场变化有灵敏反应能力的重要手段。格力电器的某区域销售公司脱胎于原来的大户制市场模式，为了实现渠道的长期稳定均衡和良好的控制性，格力电器采取了一种看起来似乎是折衷的变革办法：格力逆向渠道创新，格力的这种做法，使渠道权力在渠道系统中实现长期的稳定，从而实现了对渠道的良好控制。
（四）渠道职能分解，重新组合
渠道职能分解，组合创新的方法是渠道成员进行渠道结构改进与创新的基本方法。即把一批改造成配送商、把一批改造成仓储商、有限职能经销商，运用“经代商”新概念进行渠道职能分解，组合渠道创新，从而增强了企业市场营销的功能。南京苏宁电器集团创建的这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的新模式便是致力于建立厂商双方渠道职能分解，组合创新典型案例。这个模式给我们的启示是，营销渠道的构建应该从企业的职能分解，组合创新思想开始。厂商关系本来就是一个唇齿相依的整体，而不是被割裂的两个利益主体对企业来说，分销商不仅仅是企业的交易对象、企业商品的销售者，它们更是企业的发展战略伙伴，帮助企业的分销商和企业共同发展将会使企业获得更大的市场营销优势。
（五）产品分解，组合渠道
产品分解组合渠道，就是在这个渠道系统中，渠道内部化系统中的产品要拥有良好的分解与组合的措施。这个系统实际上是个真正的“统一体”“统一体”内部成员的利益关系趋向一致，具有长期的稳定、均衡性，渠道成员在产品分解组合创新上，要保持高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的选择，并成为行动的准则。产品分解组合创新渠道系统的建立和维护不需要巨大的投入，如此的成本一般的企业能负担，企业可避免要面临跨领域经营的“有限理性”的问题。对于较低的投入而言，这是绝佳的选择。在这个系统中，企业产品分解与组合的利益是一致的，目标是同一的，所有企业追求的是整个系统利益最大化前提下的各自利益最大化。因而大家共同维护产品渠道的分解和产品渠道的组合，使得它在渠道中的分布处于均衡状态，而且这种均衡有相对的稳定性和长期性。
（六）厂家借用经销商渠道
厂家借经销商“壳”，实行“托管”经营渠道方法，是指厂家借经销商渠道建立的路径由外而内、从松散到紧密，对于已经建立了交易关系的分销商中选择合适的伙伴，构建较浅层次的伙伴关系，再逐步深入发展合作关系的一个自然的选择和发展的基本过程。“托管经营”回避了市场营销渠道中经销商的素质缺陷，吸收托管经营的优点，一经推出就产生了良好的实践效果，并成为很多企业秘而不宣的经营法宝。
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