我国建筑工程项目管理模式研究(二)

历经二十多年的实践和探索，中国工程建设逐步建立了一整套既与国际接轨，又符合中国国情的工程建设管理体系。但另一方面，应用信息化技术对工程项目进行主动和有效管理的水平仍然很低，不能保障项目建设的规范推进和项目过程中^^文档的有效收集与分析。工程项目的运营维护和科学化管理与国外相比均有很大的差距。 

    通用MIS软件中的问题近几年来，我国的许多企业开始引进项目管理方法，进行业务流程的再造，建立项目管理系统。国内许多大型企业的大型或者特大型项目在这方面投入很大，但能够有效运行的并不多。随着企业信息化进程的快速推进，企业在信息化的过程中投入了大量的资源，结果却不是那么令人满意。除了CAD等基础技术的应用取得了不错的成果之外，现阶段企业信息化涉及到管理信息化层面就没有这么幸运了，听得最多的就是那些悲哀的论调，什么“ERP的实施成功率不到10％”，“洋ERP水土不合”，甚至有“ERP实施成功率为零”的观点，据ERP专家和企业内部人员的一些观点，很有“打肿脸充胖子”之嫌。信息化样板工程很大一部分成了面子工程。比如，我国某大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20％的单个功能获得使用，并没有在整体上提高项目管理水平。 

    即便是一些搞得比较好的工程项目，也或多或少地存在一些问题，如项目可行性论证不充分；用户需求不全面、不准确；用户要求一变再变、工程进度一拖再拖；甲乙双方的合同书条文不规范，缺乏可执行性，或存在二义性；出现争执时，双方各执一词、争执不下；缺少对设备监理、对系统的评测验收；工程结束后，承包方没有提交与工程有关的文档^^文档，严重影响了工程的连续性、继承性、可扩展性；工程长时间不能投入正常运行、工程款一再拖欠，承包方也迟迟拿不到工程款，等等。 

    上述问题在我国许多企业和项目中之所以存在，一方面是因为管理体制、组织行为方面的障碍；另一方面则源于MIS软件的盲目选型以及软件本身的集成度不高。具体到大多数项目管理软件而言，目前最突出的问题就是软件系统集成度和推广应用深度不够，具体体现在以下几个方面： 

    1、信息资源管理基础标准体系尚未形成，信息共享不佳，存在“信息孤岛”现象。公共基础数据编码的不一致，导致数据的不一致性，数据质量难以有效控制，数据共享和关联程度不够。 

    2、业主与承包商的数据不连续、不集中，施工、监理、项目部数据独立，各部门的信息传送成本较高。 

    3、数据库的准确性和完整性仍需要持续落实。 

    4、工程数据库向生产移交的内容和方式难以落实。 

    5、推广应用力度不够；软件进一步改进的工作量超出当前信息技术力量所能承受的范围。 

    2解决工程项目管理信息化问题的主要途径： 

    2.1确认工程项目管理中的信息分布： 

    工程项目管理是一个庞大的信息体系，它应该集成工程建设中所有的信息，包括业主、承包商以及监理部门；包括项目组织、计划、财务、资源、控制等体系，包括建设工程设计、施工、竣工验收等各阶段；包括地基基础、主体工程、装饰装修工程等工程进展各分项等。所有这些信息的发生，往往都不是独立而是彼此联系的，一个信息经常要涉及数个部门，横跨多个进展阶段，也正因为如此，工程管理信息系统就需要对每个信息的发生和经过有较为明确的定义和梳理，就需要整合信息流量从而化零为整地处理信息。 

    实践中发现，由于建设工程的复杂性和多变性，给信息定义和归类带来了很大的困难，特别有些信息还需要在业主、承包商和监理方中周转，这就不容易通过很简单的方式把所有的信息反映到一个平台中去，也不容易找到一个统一的标准去衡量各种信息的效用。中国工程项目管理的现实反映出了这样共同的问题：怎样才能将业主、设计、监理、施工单位的各种信息统一起来，形成对工程质量、成本、进度、施工合同及物资设备采购的适时监控，成一个迫在眉睫的问题。而所有的这些问题之中最根本也是最基础的就是首先要对工程项目管理中所发生的各种信息有一个分类清楚的确认。 

   MartinBarnes在2002年3月11日的香港“项目管理全球论坛”上提出了“工程项目管理革命将在哪里出现?”，的问题。他认为在20世纪后期，项目管理已从盈亏临界点的变化轨道分析人手，扩展到了成本控制与质量控制，这一时期的项目管理已成为包含内容越来越多的一门科学。 

    我们仔细考察工程项目管理过程，不难发现一个大型复杂的工程项目的管理实际上就是利用能够控制的资源(人力、器具、材料、资金、工期)在一定的条件下对一个既定目标(进度、质量、费用)进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析，对于工程实施有效地调整控制，以尽可能小的投入，获得最大的效益。也就是计划和控制。其中，工程项目计划工作在现代工程项目管理中占有最重要的地位，是整个项目管理的龙头。由于工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的。所以项目计划的编制在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后的合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”对工程进行详细的剖析。同时还要在千头万绪的任务中找出关键要紧的任务(关键线路)以及对任务做出合理的工期、人力、物力、工器具等资源的安排。因此，是否有一个全面、优质的进度计划成为规范信息流程的主要，也几乎成了工程项目成功的关键。而且计划的制定也给了工程进度一个可比的参数，各种信息都在反馈着实际与计划的比较，通过这种对比来控制工程应该是工程管理最行之有效的方法了。再次，工程项目结构分解（WBS）也是影响信息分布相当重要的因素，一个工程，到底能分解成多少个子项，每一个子项又都是什么样子的，不同工程之间千差万别，但有一点是始终不变的，就是只要确定了工程的结构分解，它的信息流程也随之确定下来了，在哪里分解，到哪里汇总，每一个阶段有什么样的，能反映出哪些效用的信息也都相对固定了，这就大大方便了对于这些信息的分类和管理，也自然而然地提高了系统对于信息处理的效率。 

    从承包商的角度，工程项目管理信息化的实施，可减少竣工^^文档编制的工作量，积累项目过程数据，建立以成本管理为核心的集成化项目管理体系，促进企业从粗放式管理转变为集约化管理。虽然不同的项目管理实施模式，业主、监理、承包商的责权利关系有不同的定位，项目组织结构也有所不同，但从工程项目管理的全过程业务来看，其整体框架和工作内容是一致的。因此，站在工程项目全过程管理和项目管理知识体系的角度，分析过程中主要工程的计划和控制，并整合、抽象出工程项目管理的整体业务模型，是成功实施工程项目管理信息化的关键。