美承集团是一个集团性的公司，但浙江分公司的经营管理并没有由集团直接管辖，而是由地区独立管理。目前美承集团浙江分公司在职人数48人，由五个支持部门和三个业务部门组成（组织架构图如下图所示）。虽组织结构图中行政部和人力资源部是独立的部门，但在实际的工作中人事和行政的工作是合并在一起的，导致在人力资源的管理上很难做到专职,虽有配备人力资源管理员，但专业性不够。在考核方式上，就是简单的考勤、绩效考核，考勤基本就是形式，迟到、请假等都没有按正规的流程走，绩效考核就差强人意，只是走形式型的考核，商务和财务部门会按照每个人的工作来考核，但考核内容很单一，一成不变，而剩下的部门并没有设置考核，整体意义不大。对于公司制定的各种制度，没有以人为本的去制定，也没有很好的去贯彻落实，受着传统模式的影响和公司决策层的影响，很大程度上限制了对于人力资源的管理和发展。
四、企业人力资源管理存在的问题
（一）缺乏人员管理观念
公司对于人力资源的管理有自己的模式和理念，但还是受着传统发展理念的影响。对于员工的培养不够重视，一个新人从入职到最后离职或成为老员工，他的成长是非常缓慢和局限的，没有很好的晋升空间，没有一个科学的先进的人才管理观念。其次，对于人力资源的重要性也没有清楚的认识。更注重工作效益，在工作过程中一味的强调工作量，没有考虑员工对这项工作是否存在难点，需要管理者提供帮助，就如商务专员，她们的主要工作是协助业务部门对接客户、供应商做一些合同、回款时间跟进等工作，那么在对接上或多或少会存在一些问题，作为管理者应该去了解去帮助解决，而不是一味的苛责，认为仅仅是员工能力太差，对员工没有关怀和重视。忽视对员工专业上的培养，就如业务员他们对公司卖的产品都没有一个细致专业的了解，员工在做业务时都不能第一时间给到客户具体的型号、配置和价格，导致员工专业能力低下、基础薄弱。长此以往，就会降低员工的工作热情，失去对工作的主动性。最终导致员工的工作效率降低，员工自身的素质也得不到提高，难以发挥人才的作用，企业的效益也得不到提高。
（二）缺乏专业的人力资源管理员
一些大型的企业对于人力资源管理员的工作分配会更专业、更细化，但企业的根本目的都是为了逐利，为了经济利益的最大化，公司会从各个方面去降低成本，节省开支，最终就会形成一个员工身兼数职。公司让人力资源部的员工兼任着行政部的工作，虽然这样能从薪资的方面节约成本，但一个身兼数职的员工根本没办法把工作细致化、专业化，行政的工作相对繁琐，这就更让员工无法潜心去做人力资源的管理。目前人力资源管理员的工作内容都是比较简单的日常工作如：面试、考勤和薪资发放等等的基础性工作，没能实现全方位的管理，人力资源管理员对于人力资源的管理并没有充分的认知，对于人力资源管理员缺乏专业的培训制度。人力资源管理工作实际上是一个具有挑战性，对企业具有决定性作用的工作，需要人力资源管理者具备各方面的能力。不能只考虑公司的经营成本，而忽视对人力资源的管理，一旦缺少相关的专业人员，管理层的水平就会降低，公司不能吸引更多优秀的人才，对企业的效益也会大大降低。
（三）人力资源的评估体制不完善
人力资源的评估体制从整体上来说能够促进企业的发展。评估在很大程度上可以对员工的工作状态、存在问题得到很大的改善，也是管理人员更好的了解员工的一种方式。然而，目前公司还不具有完善的人力资源评估体制，只是会基础的找各部门员工了解一下最近的工作状况、是否有不能解决的问题等等，会有简单的评估体制，如：转正的评估、年度的评估等的，对于各部门管理者的评估会相对严苛完善些，但对于基层员工的评估，就是走形式的去完成“有时间就做，没时间就过”。对于了解到的员工的状态、工作上存在的问题、需要公司或者领导给予的怎样的帮助等，都没有去详细的了解、跟进和深化落实。前期的铺垫都是为了最后能收获颇丰，解决了员工的困难点，去帮助他们突破，才能最大程度的激发员工潜在的能力，使员工能更加积极的工作。而现在这种不完善的评估体制，在这样的企业氛围和环境下，员工的潜力很难被激发，优秀的人才潜力发挥不出，对企业的竞争力和创新力都有很大的阻滞。
（四）缺乏完善的绩效考核制度
公司在进行人力资源的考核中并没有认识到绩效考核的重要性，且没有全面的去分析绩效考核的内容和制定的方法，没有相应的评判标准来评判。公司目前只对商务和财务制定了绩效考核，但只是按照他们的工作内容进行一个打分，每个月都是相同的内容，可能一年都不会有变化，这样的绩效考核根本体现不出它的作用和获得员工每个月的工作情况，员工和管理者都不能从中获取有效信息，考核具有一定的主观性，主要是部门经理或主管按照自己的主观看法来进行评判和给分，一旦绩效考核制度不完善，员工的工作好坏就会全凭考核官的个人喜好或者跟这员工的关系好坏来评判，那考核就会失去公平性。对于技术部和业务端主要以提成为主，用指标的完成度来考核员工，没有去设置绩效这块的考核，行政、人力资源部也没有绩效的考核，但是却又会有绩效的打分，在没有考核内容情况下的打分，就是在变相的克扣工资，绩效考核的本质是为了对员工的工作完成度和工作计划进行一个考核和完善，而这样的考核结果完全体现不出考核的作用，最终就会导致考核趋于形式化。
五、解决企业人力资源管理的策略
（一）树立以人为本的理念
企业应该合理的认识人力资源的涵义，在管理方面树立以人为本的理念，加快从管理人才向经营人才的管理模式转变，以员工为基石，才是人力资源管理工作的核心所在。每一个员工都希望在公司能得到充分的认可和人文关怀。除了给优秀的员工有一定的嘉奖外，剩下的员工也都应该给予一定的鼓励，不管这鼓励是物质上的还是精神上的，都能让员工觉得公司对于他是重视的。给予员工更多的人文关怀和尊重，尽量的满足员工在工作上的需求，充分的激发和调动员工的积极性和主动性，才能让员工的专业素养得到最大程度的提升。
（二）提升人力资源管理者的专业素养
加强对人力资源管理者的能力的培养，规范人力资源的各项工作，是提升员工的专业素养和综合能力的首要环节。人力资源管理者对于公司所代理售卖的Think Pad产品可以不用详细的了解到每台机器的配置、型号，对于一些技术的研究也不用特别清楚，但必须深入了解公司的企业文化、岗位的工作内容、性质和部门的业务分配，这样才能对公司有一个定位，明确公司所需要的人才，合理的分配人才的工作岗位，在提升人力资源管理者专业素养的同时提高员工的工作效率。可以成立专门的培训部门，给新入职的或者专业能力偏弱的人力资源管理者进行培训，以此提高人力资源管理人员的工作能力，加强该岗位人员所应具备的专业素养，使企业的发展更专业化、制度化和规范化。
（三）加强员工的培训与开发
目前，公司员工的专业水平和能力都偏弱，相对于只有一些工龄较长的员工专业性会好一点，但他们也都是靠时间经验去积累的，并没有一个专业系统的培训。市场竞争的日益激烈、新技术的不断应用和企业组织结构的变化，使得培训和开发成为了重中之重。对于新入职员工的入职培训应该更细化，能使他们在培训后对公司有一个深入的了解，同时对自己的发展有个很好的定位。对于业务部门的员工也应进行ThinkPad产品知识、销售技能等的专业培训，深入了解产品的型号、配置和价格，提高他们的专业能力，使他们在与客户交谈时更专业化更快的去促成业绩的达成。对于管理者可以进行管理技能的培训开发，使管理者能更人性化管理，能适应公司所面对的变化多端的环境。加强员工的培训与开发，使员工通过有计划的学习，来提高关键的技术和能力，服务于企业的整体发展。
（四）建立公平的绩效考核制度
建立公平完善绩效考核的制度，以员工的实际情况来制定合理有效的绩效考核，并严格的执行。对于业务部门应该按照员工的实际业务能力去制定一个能去努力达成的指标，而不是一个望尘莫及的指标，绩效的作用是为了激励员工有一个明确的目标去完成，从而达到公司所预期的利益和产出。对于后勤部门的员工，应该按照实际的工作内容和工作计划制定绩效考核，来确保员工每个月的完成度。通过绩效考核管理者可以对员工过去的绩效表现进行总结，发现过去工作中存在的问题，找到改善绩效的方法。明确绩效考核的重要性，有助于员工和管理者正视绩效考核，并以积极的态度参与这项工作。它的有效实施有利于把员工的行为导向到公司的战略目标上来，也能调动员工的积极性，使员工能更好的发展。
（五）建立完善的激励制度
激励自古以来就被用作激励员工自发积极工作的高效手段。激励机制不仅仅只局限在薪酬激励的范围内，现在的员工不只追求生活的温饱，更在意工作带来的自我满足感。在精神层面上，可以采取“团体旅游”、“拓展培训”等来激励员工增强同事、领导间的人际关系，使员工更有凝聚力和团结一心。在经济层面上，要给员工正负面的激励，对好的予以奖励，对不好的也要有惩罚，但要掌握好两者的度，使员工能更积极向上的工作。要注重员工的成长，给他们一定的发展空间，调动全员的积极性，使他们提升自我的同时，为公司带来更大的收益。
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