目 录
一、薪酬管理的概念和内容及重要性2
（一）、薪酬管理的概念2
（二）、薪酬管理的基本原则2
1、遵循对外具有竞争力的原则2
2、遵循对内具有公正性的原则2
3、对员工要具有激励性原则3
4、遵循薪酬成本控制原则3
5、遵循合法性原则3
（三）、薪酬管理的重要性3
1、促进企业战略目标的实现3
2、促进薪酬制度的内部公平、透明3
3、薪酬所体现的外部竞争能力3
二、中小企业薪酬管理中常见的问题分析4
（一）、薪酬管理缺乏战略规划4
（二）、薪酬制度不完善4
（三）、薪酬体系不合理、缺乏4
（四）、员工薪酬的评定缺乏公平度7
（五）、薪酬管理忽视了员工的内在薪酬7
三、中小企业薪酬管理管理中常见问题的对策研究7
（一）、建立健全的企业制度7
1、建立定量考核机制8
2、优化薪酬制度，实现岗位工资制8
（二）、建立完善的薪酬管理体系8
（三）、健全福利系统10
1、根据国家规定及企业自身发展需要设定适当的福利目标10
2、明确福利措施实施的对象10
3、了解员工福利需求10
4、福利项目选择11
（四）、中小企业非经济性报酬的运用11
内 容 摘 要
目前，中小企业在社会经济中的地位也越来越重要，并且提供了大量的就业机会。然后中国的中小企业的薪酬管理体系与自身的发展不相匹配，人才危机时刻存在，如何吸引人才，留住人才成为诸多中小企业面临的困难。本文首先分析了薪酬管理的相关内容概念，然后对薪酬管理中存在的问题进行了分析，并就此提出了一些对策。
中小企业薪酬管理管理问题研究
市场经济中，中小企业间的竞争无处不在，而企业竞争的焦点就是人才。企业能否吸引人才、激励人才和留住人才，是决定企业能否生存和发展的关键，而企业人才问题的重点又在于薪酬管理体系。合理有效的薪酬管理体系，能够帮助企业网罗人才、激励人才，保证企业持续、健康、快速地发展，对提升企业竞争力具有重要的作用。薪酬是一般员工主要的经济收入来源，直接关系到其生活水平和质量，也是员工地位和成功的重要标志之一，对于员工的态度和行为有着重要的影响。
一、薪酬管理的概念和内容及重要性
（一）、薪酬管理的概念
所谓薪酬管理，是指在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。它是人力资源管理的重要组成部分，是企业达到吸引、保留、激励人才的重要手段。
（二）、薪酬管理的基本原则
薪酬管理作为一项重要的管理内容，其设计过程比较复杂，企业在薪酬管理中应该遵守一定的原则，这些原则是企业向全体员工传递信息的渠道，也是企业价值观的重要体现。通过这些原则，企业可以告诉员工，为什么提供薪酬，员工的什么行为可以影响企业的薪酬管理，企业比较关注员工的哪些行为等。目前，我国企业普遍认为在进行薪酬管理时，应该遵循以下几项基本原则，以更有效促进中小企业薪酬管理。
1、遵循对外具有竞争力的原则
薪酬管理要达到人才竞争的目的，要能够吸引和留住人才。企业的薪酬水平必须在市场上具有一定的竞争力，要支付高于或相当于劳动力市场上一般水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬管理水平相一致或相差不宜太大。
2、遵循对内具有公正性的原则
企业的发展离不开员工的努力和劳动成果，所以支付薪酬必须考虑员工对企业的价值和贡献。薪酬设定应对岗不对人，岗位价值高，则收入高，同等岗位，则薪酬政策相同。只有这样，才能调动员工的积极性，提高企业的核心竞争力。
3、对员工要具有激励性原则
企业的薪酬管理应通过绩效考核评价员工的工作价值，并给予相应的报酬。可以适当拉开员工之间的薪酬差别，使员工能在心里上察觉到这种差距，从而使薪酬对员工的激励作用得以发挥。
4、遵循薪酬成本控制原则
薪酬作为企业的人工成本必须加以控制，企业工资总额的增长要受到企业经济效益的约束，员工平均工资的增长要受到企业劳动生产率的约束。
5、遵循合法性原则
企业的薪酬制度要符合国家法律、法规的要求，及时足额地发放工资、为员工缴纳社保保险、依法纳税等都是企业必须注意的。第六，遵循符合企业战略的原则。薪酬制度的建立要符合国家法律，薪酬政策的重点要与企业的发展重点及企业战略相吻合。因此，薪酬管理往往也可称为战略薪酬管理，其就是要体现薪酬的分配观点、分配力度及激励重点。
（三）、薪酬管理的重要性
薪酬管理可以帮助企业构造自己的核心人力资源，这要求企业的薪酬设计具有外部竞争能力以及内部公平性。
1、促进企业战略目标的实现
合理的薪酬管理能够有力地刺激并引导员工做出企业所期望的行为，推动企业战略目标的实现进程。不管企业的战略目标是规模扩张、利润增加、成本节约还是服务的创新，将员工的薪酬实现与之一起捆绑起来可以有效地促进企业战略目标的达成，实现企业与员工的双赢。
2、促进薪酬制度的内部公平、透明
一个合理科学的薪酬设计可以促进企业人力资源的整理丰富和优势，从侧面也促进了企业内部薪酬制度日趋公平。同时，企业薪酬的透明程度也将影响到员工对于薪酬公平的具体感知。一些企业因此而采取对员工薪酬保密的方式来消除这种可能由于不公平而导致的争议。
3、薪酬所体现的外部竞争能力
薪酬体现出的外部竞争能力可以提高企业的知名度，能够吸引企业外部的人才来到企业，增加企业的人力资源优势。尤其是伴随着薪酬设计复杂化，应聘者在对企业的薪酬外部竞争能力判断时更具难度。
二、中小企业薪酬管理中常见的问题分析
（一）、薪酬管理缺乏战略规划
现如今一些企业十分重视战略规划对企业发展的重要性，但是在制定战略发展规划的过程中，就薪酬方面考虑较多的任然是薪酬体系设计是否公平，是否具有补偿性等基本方面的要求，而没有把薪酬体系设计提高到战略高度。所谓薪酬体系的战略规划就是要将企业薪酬体系的构建与企业未来发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系更好的为实现企业发展战略服务。企业的薪酬管理目的在于帮助企业实现其经营与管理的目标，那么在进行薪酬管理设计的时候，应该与企业的战略发展目标相匹配，使其能有效的融入进企业的整体战略。这样才不会脱离现实，能够最有效地激发员工的积极性与主动性。
（二）、薪酬制度不完善
薪酬制度主要是指薪酬制定的依据，是制定各类人员的薪酬水平的方法。中小企业进入了不同的发展阶段后应该采用不同的薪酬制度，但目前中小企业没有做到这一点，员工工资标准的制定有一定的随意性，显然是不科学的。由于缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平下降，在一定程度上打击了员工的积极性，从而产生了离心力，造成员工流动率高。
（三）、薪酬体系不合理、缺乏
目前中小企业由于岗位分析、岗位评价、薪酬结构设计、绩效管理评估系统不完善，因此没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有固定、完善的薪酬构架。
一般而言，薪资的高低与岗位的高低相适应，越高的岗位的薪资越高，可是有与中小企业自身机构设置的问题，职位的高低和工作的重要程度并不相符，尤其是很多高级的职位不过之虚设，职位上的个别工作人员甚至不负责具体的工作。这对负责对公司贡献较大的劳动人员并不公平，也不能提高劳动人员工作的积极性。 这样的模式不利于公司的发展，因为奖励机制的方向性错误将会使员工更加重视对于职位的提高，而不是自己的技能能力。
1、薪酬体系落后、守旧
在市场经济建立和国企转制过程中，技术工人的薪酬制度日趋完善，但是许多企业对于销售人员的薪酬却仍沿袭改革前的模式，或是只做细枝末节的修改。销售人员的薪酬带有浓重的传统的计划经济体制色彩，适合其工作特性的科学的薪酬制度尚未建立。一部分企业仍然以等级工资制为主，主要考虑员工所处的职位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，销售人员薪酬缺乏活力和激励性。
2、薪酬体系缺乏战略性
2.1、薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节
说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么?显然是为了促进企业文化建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，薪酬体系的设计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行,并与企业文化的类型相适应，不能自行其是。比如IBM公司在20世纪80年代出现的企业文化变革就导致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中"过自己的日子"。缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设产生阻碍甚至破坏作用。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是，企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。
2.2、薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强
企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如，当企业处于初创期时，急需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较强。而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于20世纪80年代初进入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。
3、薪酬体系的建立和管理不科学
3.1、薪酬体系的建立具有很大随意性
一是薪酬确定由老板拍板。老板凭借自己的行政权威和管理经验，硬性规定企业销售人员的薪酬，具有较差的民主性。
二是缺乏系统的薪酬调查和分析。在制定公司薪酬体系时闭门造车，或是照搬照套理论模型、盲目模仿其他企业的薪酬方案，不对本行业、本地区和相类似的企业进行调查，不具体分析本企业的特点，具有很大盲目性和教条性，缺乏自身特点和适用性。
3.2、薪酬的管理过于死板，不注意适时调整
这在国有企业和小企业中比较明显。市场经济瞬息万变，企业管理的各个方面，包括薪酬管理，都要积极去适应内外环境的变化，做出相应的调整，比如，行业整体不景气可能会迫使企业调低薪酬水平;同时，企业也是不断向前发展的，新产品的问世、新市场的开拓等，都要求薪酬体系"与时俱进"。否则，企业必将在经营上出现问题。90年代，松下根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要，稳定其终身雇用制。随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人工费用支出给松下造成沉重负担，再加上管理上的其他问题，导致2001年松下出现了80多年来的首次全社亏损，松下的薪酬制度不得不进行调整。
4、薪酬的支付缺乏整体和长远目光
现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致企业整体业绩和整体形象受损;再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济指标，对于"客户满意度"、"售后服务"、"个人学习与成长"等有关企业长远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。但是，从长远目光来看，客户回头率和员工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。
5、薪酬体系缺乏应有的职位评估、绩效考核基础
职位评估、绩效考核和薪酬管理这三大系统被称为人力资源管理的3P模型。职位评估系统通过员工职位价值的衡量，为制定员工薪酬奠定了基础;绩效考核评估结果是给员工支付薪酬的基本依据;薪酬与职位评估、绩效考核挂钩，才能体现其科学性、合理性。
但事实上，许多企业对员工的薪酬管理并未与职位评估和绩效考核相结合。例如，因为销售人员的工作目标直接、工作业绩易衡量，很多人都觉得，我的工作不就是销售吗?我的销售额不就是我的考核指标吗?何必要再做评估和考核呢?正是由于这种思想，销售人员的职位评估和绩效考核往往被忽视。
6、薪酬的效率性和公平性处理不当
在实际的职位评估过程中，管理者主观设定职级职等。例如，由于"长官意志"的影响，有些职位管理者认为很重要，职级定得很高，但事实并非如此;有些职位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外，企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些都是不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平性。
（四）、员工薪酬的评定缺乏公平度
有些中小企业薪酬分配主要以工龄、学历、职称、职务级别等依据，而没有以工作内容、技能要求、对企业的贡献等作为分配的依据。这种制度看上去似乎很公平，但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别，影响到薪酬的内在公平性。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度，但在执行过程中由于主观因素太多，导致绩效考核存在领导一人说了算，随意性大，甚至流于形式。企业支付薪酬与工作绩效的相关性小，实际上是对员工工作价值的否定，员工会将所得的薪酬与自己在工作中付出的努力和成果进行比较，自己对企业的贡献如果在分配上得不到应有体现，会大大挫伤员工的工作积极性。
（五）、薪酬管理忽视了员工的内在薪酬
全面的薪酬制度是目前各大企业薪酬管理和薪酬制度发展的趋势，广义的薪酬制度包括内在薪酬与外在薪酬两部分。内在薪酬包括参与决策、责任、员工个人成长、自由决策权、行动的多元化等等。外在薪酬包括直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。目前一些国有企业和中小民营企业只重视对员工的外在薪酬的给予，而缺少对内在薪酬的重视，尤其内在薪酬中的个人决策、个人成长机会、自由决策权与行动的多元化等方面长期处于被忽略的状态。
三、中小企业薪酬管理管理中常见问题的对策研究
（一）、建立健全的企业制度
1、建立定量考核机制
薪酬制度中的长期激励要和绩效挂钩，绩效高低又要通过定量考核，因此，要建立长期激励机制就必须在企业内部建立规范化的定量考核机制，定量考核的内容可以有多种，如通过建立目标管理、核定岗位职责、量化工作任务、技能的高低等方式，合理确定考核指标，短者可以每月考核，长者可以半年或者一年为一个周期，企业可以成立专门的评估考核小组，定期对员工们进行量化考核，使员工们的工资高低与其总体的量化业绩大小挂钩，使薪酬中灵活的部分真正活起来，发挥激励作用、导向作用，而不只是流于形式。当然，在考核过后，评估量化小组还应该对参加考核的人员进行及时的监控和信息反馈，及时发现员工存在的问题，并针对性的解决，使考核真正保持其自身的有效性。
2、优化薪酬制度，实现岗位工资制
在现代化社会里，传统的薪金制度已经与现在社会的竞争与发展格格不入了，要想提高中小企业在现代社会里的竞争力，就必须优化企业内部的员工薪酬制度。众所周知，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励的组成，因此，中小企业可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，选择合适的项目并确定科学的比例，使薪酬项目更加简洁，导向更加清晰，资源配置和激励作用发挥的更加有效。在确定薪酬项目和结构时，要根据工作的特点和层次做出合理选择：
一是按照分类管理的原则，不同类型的工作可以选择不同的薪酬结构，如在绩效工资所占比例的确定上，自主性越大，可开发性越强的工作，绩效工资所占比例可以越高。
二是可以根据工作层次的高低制定不同的薪酬组合，如越高的管理人员绩效工资所占比例可以越高，并可以设立更多的长期激励项目。
（二）、建立完善的薪酬管理体系
岗位、薪酬、绩效是一个整体，需要将三者相互配合才能真正起作用。若没有科学的岗位管理，薪酬管理与绩效管理就无法发挥应有的作用，也无法实现真正的激励。因此，三者是不可或缺的。具体来说，薪酬管理的体系的建立需要做到：
第一步：梳理工作岗位。从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步：岗位分类与分级列等。首先，对岗位进行横向的职系分类;然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级;最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定要考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，以保证公司薪酬的外部竞争性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重点岗位员工的流失。
第五步：确定薪酬结构。以设定的岗位薪酬水平为该岗位的薪酬总额，根据不同职系岗位性质确定薪酬结构构成，包括确定固定部分与绩效浮动部分比例以及工龄工资各种补贴等其他工资构成部分。一般来讲，级别越高的浮动部分比例越大，岗位对工作结果影响越大的岗位浮动比例越大。
第六步：进行薪酬测算。基于各个岗位确定的薪酬水平和各岗位上员工的人数，对薪酬总额进行测算;针对岗位某些员工的薪酬总额和增减水平进行测算，做到既照顾公平又不能出现较大幅度的偏差。
第七步：对薪酬定级与调整等作出规定。从制度上规定员工工资开始入级和今后岗位调整规则。薪酬调整包括企业总体自然调整、岗位变动调整和绩效调整。在岗位绩效薪酬中应该对个人薪酬调整和绩效考评的关系做出规定。此外，还有对薪酬发放的时间、发放形式做出适合企业情况的规定，如是否采取密薪制等。
采取具体的调查措施结合社会和企业的综合情况，通过搜集相关信息来分析和判断其他同行业企业所支付的薪酬状况。以调查得来的相应的数据为依据相应的的与本企业当前薪酬水平的实际情况进行比对，从而再根据自己的企业发展需要来规范和调整自己的薪酬水平结构。以适应企业自身不断发展的需求。其中最重要的方面是对于企业福利机制的完善和对于附加内在薪酬的提高。实际上企业的发展受薪酬体系的影响很大。这是由于薪酬体系作为员工和企业管理的直接联系存在的。企业建立完善和合理的薪酬体系需要专业人员的协助。对于一个企业来说，专业管理公司人员的引进对于协调一个企业和员工的关系，推动企业的长足发展具有重大的意义。
（三）、健全福利系统
部分高层管理者认为薪酬的支出是企业的负担，因此对于员工的薪酬是能少则少，能减则减。如该公司只为员工建立了“五险一金”，缴费也选择的是最低标准（60%下限）。由于员工的自身权益难以得到保障，普遍缺乏安全感和稳定性，工作中带有不满情绪，一方面影响了员工的工作积极性及忠诚度，另一方面也导致大量人才流失。所以企业应该建立合理的福利体系。
1、根据国家规定及企业自身发展需要设定适当的福利目标
企业应该根据国家相关法律规定及企业具体发展情况，制定符合自身状况的福利目标。此目标的制定应该在福利成本适当下对多数员工及其以上层次员工，具体激励作用。如，创业期则可以采用高薪酬及较少福利的政策，随着企业发展到成熟期后可以提高福利比重。
2、明确福利措施实施的对象
明确福利对象，即明确福利实施的范围。每类员工当前的迫切需要是不同的，因此，在制定福利政策前明确福利实施对象是必须的。面对员工的不同需要，应该采取不同的福利项目，实施差异化福利管理策略。如企业可以将福利实施对象划分为：所有员工、骨干及上层员工、生活困难员工等，进而根据对象确定是采取全员福利、特殊福利还是帮扶福利。
3、了解员工福利需求
明确福利实施对象后，良好的福利沟通及时清楚的了解员工的福利需求可实现员工福利效用的最大化。了解员工需求时应该抓住认清员工的关键需求及尚未得到满足的需求，使公司的福利政策设法贴近员工不断变动的需求。企业可以公开向员工介绍有关的福利项目，尽量使公司每个员工都能详尽的了解公司福利计划，使员工的沟通成为福利工作的一个重要组成部分。
4、福利项目选择
根据员工需要选择相应的福利项目，不同福利待遇间应该保持适度的差距。企业应该结合薪酬政策及员工对企业的贡献值作为福利待遇的衡量的指标，相近福利项目间待遇差异不宜过大。
（四）、中小企业非经济性报酬的运用
目前，中小企业对员工的报酬一般采用基本薪酬加绩效或基本薪酬加提成的办法。相当一部分中小企业将经济性薪酬，即只是与货币和实物有关的薪酬当做是对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信“重赏之下必有勇夫”、“有钱能使鬼推磨”、“金钱是万能的”，认为只要支付了足够多的工资，就能吸纳、激励和留住人才。根据赫茨伯格的双因素理论，经济性薪酬属于保健因素而非激励因素，但是并不能导致员工产生满意感。那些受教育水平较高的人才首先看重的是个人发展机会、成就感等非经济性报酬，其次才是高工资等经济性报酬。
非经济报酬可归纳为工作特征和工作环境两大部分。这些非经济报酬的因素，都是直接与工作的生活质量相关的有价值的东西，可以成为报酬的组成部分。另一方面，当今社会已经进入了知识工作者取代体力劳动者而成为主体管理对象的知识工作者时代，非经济报酬对知识工作者更具有意义。在员工的薪酬管理中，一定注意经济性报酬和非经济性报酬相结合。如果只用传统的经济性报酬，势必会造成员工报酬的边际效益递减。
员工的薪酬管理是一门很神的学问，在薪酬管理中，切不可用单一的形式“一刀切”，要根据时机、场合和员工的实际采取灵活多样的管理方式。经济性的薪酬管理是最基本的方式，在坚持积极性报酬管理的基础上结合非经济性报酬，并及时采取其他的管理方式，定能收到出奇制胜之效。
参 考 文 献
韦柳.中小企业薪酬管理存在的问题及思考[J].轻工科技（3）。
浅谈中小企业的人力资源开发和管理[J].张晓雯.中国高新技术企业. 2007(03)。
康士勇.《薪酬福利管理》[M].北京:中国经济出版社，2012年4月。
4、中小企业把握好全面薪酬管理的战略性体系.HRO世界.2013-06-10。
