海外工程管理特点和对策(五)

（一）应对经济挑战的对策

第一，在经营发展的过程中，企业首先应当根据自身的管理水平和经营能力，保持适度的发展速度和经营规模，将提高素质作为经营管理的重点，将经济效益作为经营管理的中心，不断加强企业自身的管理，避免不顾自身的实际发展情况，在经营过程中盲目扩大规模的做法，以免造成顾此失彼、经济效益不够理想，甚至出现亏损的现象。第二，适当扩大自营项目的规模。企业要想不断发展，就必须改变以往以转包经营项目为主但是自身缺乏经营项目的不良状况，不断扩大自营的项目规模，并结合相关的委托经营、合作经营方式，渐渐将管理的重点转移到项目的全面管理上，在经营发展的过程中不断汲取经验和教训，增强公司自身的对外竞争力，争取能够从管理上获取更好的经济效益。

（二）应对政治挑战的对策

对于国内企业来说，承接海外工程时，不能光想着赚钱而不考虑政治风险。近年来，国际政治经济形势日趋复杂多变，给海外工程项目带来了巨大的风险。因此，在承接国际工程前，国内企业首先要对所在国和地区的政治、经济等进行认真的分析与充分的评估，对未来政治和战争发生几率比较高的，应尽量予以回避或减少投资，因为政治动乱或战争一旦发生，多数情况下结果是难以预料和令人失望的，如政局及战局的不确定会导致项目现场设备、材料的保全情况及后续进展的不确定性。

2011 年2 月，利比亚政局出现动荡，13 家央企在利比亚的项目全部暂停，工地、营地遭到袭击抢劫，直接经济损失达15 亿元人民币。这之中，中材国际、中国建筑、中国铁建等五大中资企业都蒙受了巨大损失，其他数十家在利实施工程建设项目的中国企业也未能幸免，除了固定资产的损失外，还包括了承包工程垫付款等方面的损失。据事后不完全统计，利比亚战乱导致在该国从事工程建设的中资企业的损失高达188 亿美元，涉及合同工程55 个。

一旦工程所在国或地区发生战乱，工程承包方不但要及时从中“撤”出来，还要善于运用有限的政治、外交影响力，尽量减少损失。在2011 年的利比亚政变事件中，随着局势的发展，中国政府适时承认了“利比亚全国过渡委员会”，使得该过渡委员会及时作出了承诺——“切实遵守双方此前签署的各项条约和协议，欢迎中方参加利比亚重建”，此举大大减少了利比亚战事对我国企业造成的损失。

北京城建国际公司曾经承揽泰国“仁爱屋”工程（该项目是泰国政府为解决该国低收入国民的住房问题而实施的一项政府计划），按照合同规定，承包商必须先向业主支付履约保函，其金额为合同价的10%到15%，然而，中国公司将几千万履约保函发到泰国方面账户没几天，泰国就发生了军事政变，前政府签订的合同新政府一概不承认，原先的民心工程顿时成了“弃儿”。后来，北京城建国际公司通过外交途径，历经数番周折，才把履约保函追了回来。但要认识到，一旦发生战乱，这类幸运儿毕竟只是少数。

在防范政治风险方面，也不乏成功案例。2001 年5 月，北京住总集团海外部在刚果（布）兴建广播电视大楼，建设期间刚果（布）发生了叛军骚乱，最终工程直到2009 年2月才竣工，同样是该企业承建的刚果（布）外交部办公大楼、礼堂和机场工程亦历经4 年多才竣工。叛军骚乱发生后，该国经济援助贷款无法正常到位，又恰逢国际原油价格大幅下跌，在此情况下，北京住总集团海外部在刚方政府不拨付工程款时开始放慢了施工进度，并通过使馆与刚方政府进行接洽和沟通。当刚方长期无法拨款时，公司果断选择了停工，调整部分中国员工回国休假，此举有效缓解了当时企业资金紧张的困境，并最终转嫁了风险——刚果（布）政府由于未能及时支付工程款，已经违约，决定不再追究工期。最终，该工程历时8 年而竣工，企业不但实现了盈利，竣工仪式上该国总统还亲自出席，一个看起来要赔钱的项目，因对风险的成功控制，最终以马拉松的方式完成了，并实现了政治与经济的双重收益。

（三）应对文化挑战的对策

海外工程处在多种文化交叉与并行的管理环境之中。唯有对当地的历史、传统、语言、文化、风俗、观念、习惯等方面有一个深刻的认识，结合当地实际和特点，调整管理思路和方法，才能提升公司在当地的影响力和竞争力。比如，拉美文化的一个显著特点是节奏缓慢，天性热爱休闲。在拉美国家进行跨文化管理，经常引起抱怨的问题就是交代给当地雇员去做的事情总是不能如期完成，要反复追踪和催促，但又不能过度催促，容易引起当地雇员的反感情绪。在办公室工作的时候，可能是一边喝咖啡、一边听音乐看视频、一边闲聊。又比如，伊斯兰文化的一个显著特点是祈祷和做礼拜占据大量时间。在伊斯兰教国家进行跨文化管理，就要注意合理安排工作时间，充分尊重本土雇员的宗教信仰。因此，跨文化管理一定要因地制宜，有当地特色。能为当地人接受和认可，可以有效消除文化冲突和文化风险的跨文化管理，就是成功的跨文化管理。

（四）完善施工人员分配和管理制度

合理的人员分配，同样是海外工程管理取得成功的重要内容。因为一个不科学的管理人员的分配，只会造成管理人才的浪费，并且起不到任何实质性的管理效果，同时也会对海外工程的发展和建设造成严重的影响，所以为了更好地促进中东地区工程的现场管理水平的提高，就必须要完善人员分配和管理制度。首先，海外工程管理部门，必须要建立完善的人员分配和管理制度，然后依据人员分配制度来进行海外工程管理人员的科学分配；其次，在进行海外工程管理工作分配的时候，还要结合当地的一些管理情况和基本要求做出合适的调整，这样才可以使海外工程管理人员的安排更加符合实际发展的要求，从而推进海外工程管理项目的发展。

海外工程项目具有非常广阔的市场前景，可以说即面临机遇又面临激烈的市场竞争和挑战。海外工程项目中需要认真分析潜在风险并积极采取防范和应对措施，提高企业自身竞争力。

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