梅地亚公司销售团队激励机制存在的问题及对策(二)

营销中心人员的薪酬主要构成为：薪酬总额=基本工资+工龄工资+绩效奖金+年度奖金+专项奖。同时长期激励为股权激励，另外还有福利等。

基本工资的制定是根据员工岗位级别和绩效结果，对照岗位薪酬区间对应表评议确定。岗位薪酬区间对应表是以岗位价值评估的结果得分为基础，综合考虑市场薪酬调研数据得出的。工龄工资的制定标准为员工在公司连续工作的年限为基础，依次进行增加，同时制定最高标准。绩效奖金是按照绩效评定，事务职员工为季度绩效奖金，根据季度绩效结果进行评定。年度奖金的标准是公司根据经营业绩情况、部门组织绩效结果、员工年度绩效结果和价值贡献，评定员工年度奖金。专项奖为对公司级项目设立项目奖，对做出突出贡献的优秀员工设立荣誉奖。

长期激励则为股权激励，主要内容是对股份的认购权，同时激励对象为三级以上的客户经理。福利为过节费和补贴等。 激励的主要对象为营销一线经理，其薪酬主要以个人创造内容包括一级集采收入、二三级集采收入、新产品收入、毛利润、回款作为主要评价依据。再结合客户经理的价值评估内容，综合评价客户经理在团队里的贡献大小并计算出比例，再乘以团队奖金包总额，最终计算出客户经理个人所应得的奖金金额。 

（二）营销团队成员的培训和发展情况

营销中心的培训方式主要是采用是理论+实战的方式，在新员工入职时，会按照公司培训制度进行新员工入职培训，等分配到工作岗位上以后，会按照导致制度指定导师来带领新员工学习成长，要求每周写周报进行总结汇报。同时，在岗位上，会根据岗位的实际情况，制定具体的学习和培训计划，让员工能够胜任岗位的要求。目前培训尚未形成系统化，效果也欠佳。关于任职资格方面，主要依靠员工自学，培训的组织较少。

晋升有一定的原则，主要有：（1）组织发展需要原则，即干部的岗位设置遵循“以组织或业务发展为目的“的必要原则。（2）公平公正原则，晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的品德与作风、核心价值观、胜任能力、绩效表现四方面进行考察，减少主观判断，增强客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。（3）逐级晋升原则，原则上干部的管理职级应逐级晋升（副经理视工作及管理需要为可选职级），如有跨级晋升需特殊审批。外部引入的干部初次任命时，根据其任职资格确定管理职级。（4）能力匹配原则，管理职级根据公司相关任职资格和能力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理职级反映干部的管理能力和成熟度，岗位变动通常不直接影响管理职级。（5）四优先原则，优先从有成功实践经验的人中选拔干部，优先从成功团队中选拔干部，优先在业务一线选拔干部，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

三、梅地亚公司营销团队激励机制存在的主要问题

（一）薪酬激励结构简单

目前梅地亚公司营销团队主要采用了薪酬激励的方式，但是其薪酬结构单一，团队收入主要是由基本工资和绩效工资来组成，但是不同成员的需求层次不一致，因此这种单一的激励方式已经不能满足团队和成员的需要。同时以薪酬激励为主的激励方式导致员工过多地看重薪酬，造成“短视”的现象，不注重长期的发展。另外薪酬最为最简单直接的外在激励并不能满足员工内在的激励需求，因此也会出现激励不匹配，难以从根本上促进员工的积极性。具体来看，梅地亚公司的薪酬结构单一会产生人员懈怠的想法，因为团队上下激励的区别并不大，会产生“搭便车”的问题。另一方面，对于态度和能力双优的成员，现有的激励模式又不能满足其发展和晋升的需要，产生激励不足的问题。

（二）绩效考核欠缺公平

由于梅地亚公司营销团队的激励机制的单一性，盲目地以订单为唯一目标的激励会忽视公平性，首先对个体来说，考核的指标仅仅为订单会让员工对目标的理解较为浅显，不够深入，订单作为体现销售业绩的唯一指标不能体现企业整体的目标，比如客户对产品的满意度以及市场份额占有率等等，这一方面需要进行加强。另外对于团队来说，考核指标不合理会产生内部不良竞争的情况，从而触发过度消耗，既不利于团队自身，也会损害企业的利益。

（三）非物质奖励较少