关于企业人力资源管理的研究(三)

绩效考核制度不科学、不可行在制定考核方案过程中，考核标准不严格，内容不完整因此，标准在具体操作中不能客观实施，也影响了考核结果。绩效考核对象很难做到公平公正由于考核人员素质的不同和国有人事关系的复杂性，如果考核中没有专业的培训和素质，很容易影响主观好恶的判断，造成绩效考核的偏差。 

(2)绩效考核目标存在的问题

目前，大多数的绩效考核都是基于员工的绩效，过于主观，考核标准科学，时间安排合理，绩效目标不合理。目前，银行人力资源绩效考核体系模式可分为整体绩效考核、团队绩效考核和个人绩效考核三个层次。但是，大多数考生和考生都不能明确三级绩效考核的目标，只是认为这是银行的一种管理方法只有将总体考核目标分解到每个员工身上，才能实现总体战略目标但在实际操作过程中，总体战略目标往往与个人绩效指标脱节，这说明即使每位员工都很好地完成了自己的绩效考核指标，银行的总体战略目标也难以实现战略目标无法实现。从长远来看，会影响到长远的发展。 

（二）绩效考核环境存在问题

绩效考核环境存在的问题。由于长期实行计划经济，人员负担过重，分配机制僵化，政企不分，很难实行现代绩效考核制度。长期的行政干预导致了人员结构的冗余和高素质发展人才的缺乏，削弱了绩效考核的激励效果。近年来，由于经济的快速发展，人才的流入越来越少，人才缺乏合理的流动。因此，原有系统遗留下来的评估环境较差。

(三）人力资源管理完善的途径

(1)对员工的评价要做到定性与定量相结合

定量评价以统计数据为主要评价信息，运用数理统计的方法得出评价结果并进行量化定性评价是对评价对象进行主观分析、直接打分或判断虽然量化评价相对客观，但很多评价指标无法量化，如员工的服务态度，主观模糊。因此，对国有商业银行员工的考核应该是定性和定量的。比如规定客户经理完成的最低存贷金额，每月检查业绩，考核完成情况，年终总结。每年年底，对员工进行全面比较、质量评价、打分，最后，将定性和定量结果汇总按一定比例计算，形成员工年度绩效。 

（四）对目标进行分解优化管理

（1）.建立绩效目标：目标分为业务目标、市场目标和管理目标，以及时间限制缺乏目标的人总是渺小的，没有方向的人可能永远无法到达世界的另一边目标是绩效的基础。因此，我们必须根据目前的经营状况，制定自己的业绩目标。 

（2）.列出改善的内容：几乎每一件小事都需要改进，但是一口又吃不出胖子。因此，有必要列出内部“最急需改进”的问题，按照ABC法进行分类并制定改进计划，然后将其转化为绩效任务，逐步改进。

（3）.分解绩效指标：指标是考核评价的标准。任何事情都没有做，但需要“做到一定程度”如果你浪费资源，最好不要半途而废，“恰到好处”才是表现最好的结果。 

（五）确立科学的考核制度

绩效考核是一项零散而琐碎的工作。要使这些零散的工作有效地配合和运行，就要在内部建立科学的绩效考核体系，并通过体系把这些零散的工作明确地整合起来。所谓科学的考核体系，最基本的要求就是这个考核体系能够及时反映当前的运行情况。由于传统的考核体系往往是在年底总结出来的，最终的结果往往是滞后的。也就是说，反映的情况已经存在了几个月、半年或一年。这种评估方法的结果虽然反映了问题，但不利于及时做出判断和调整，会造成资源浪费。因此，要建立科学的考核体系，首先要确保这样得到的考核结果及时，能够及时反映当前存在的问题。灵活性和时效性也是现代制度发展的特殊要求。 

四．企业人力资源职能分析

（一）高级管理人员和核心管理人员的管理 

高级管理人员由企业董事会聘任、考核和支付从根本上加强对成员企业的控制，保证整个企业按照统一的目标发展。随着企业的不断发展，会有越来越多的员工。对于员工的管理和梯队的建设，需要对员工进行分级管理控制核心管理和专业管理是人力资源管理的主要战略职能。 

（二）对成员企业人工成本总额的总量调控管理