家族企业可持续发展——以三星企业为例(三)

三星集团作为一家家族企业，同样面临着很多家族企业面临的问题，但是三星依旧保持着充足的活力，人寿、金融等业务在韩国国内绝对的领先优势，而半导体业务在近十几年的积累之后，占据了几乎垄断的地位，手机部门全球销量第一。那么三星集团是怎么保持这样的行业地位的呢？

1.与时俱进的管理理念

三星电子三代领导人的更迭，体现了这个庞大集团乐于与时俱进的企业文化和卓越的适应能力，三星将“构建创意的三星”定位企业的核心理念，三代领导人的企业理念一直在变革，具体体现在下列表格中：

表1 三星三代领导人对比

李秉喆 李健熙 李在镕 

地位 创始人（1910-1987） 开拓者（1042-现在） 接班者（1968-现在）

性格 严谨、完美主义、稳固 挑战式、“孤独天才” 外向型、创造性思维 

产业结构 批量化生产 多样化、少批量、定制化 集中化、简单化 

经营理念 实业报国

人才第一

合理追求 以人才和技术为基础，创造最佳产 品和服务，为人类社会做贡献 实用主义 选择与集中 

人事哲学 能力注意

信赏必罚

人岗匹配 机会均等

成果主义

国际人才 信赏必罚 成果主义 

管理方式 以数量为主，以控制为中心 以质量为主，以资源为中心 危机管理、改善公司治理、 提高三星的透明度 

经营风格 终身雇佣、集体主义、重视公司 弹性雇佣制、个人主义、重视绩效 创造的三星 

核心部门 财务部门 技术部门、财务部门、法务部门 人力资源管理部门、财务部门、 审计业务 

管理模式 集权体制(Top-Down) 自律经营 责任经营 创新经营 责任经营 

2.人力资源结构的创新

三星始终在做顺应时代的人力资源变革，以三星的 3 大文化革新战略为例，其内容为:构筑水平组织文化，提高业务效率，加强自我提升。为构筑水平组织文化，三星宣布全体员工要打破自上而下的企业管理模式，并且要在声明中签字。三星电子还决定采取扁平化管理的做法， 过去分为7个等级的职级简化为了4级，三星电子的代理、课长、次长和部长的职称消失了，取而代之的是“女士” 或“男士”等通用的称呼【5】。 

扁平化的管理对应的是之前绝对金字塔化的管理，难以适应新的市场环境，造成决策链过长，反应缓慢，特别是现代信息技术的发展、电脑管理系统的应用，使原来的层层汇报的垂直管理不再有效。

像这样变革，三星集团一直在尝试，而不是向很多传统家族企业一样固步自封。

3.职业经理人的关系

在新经营革新之前，在三星的专业经理人是比较少恶的。但在新经营革新之后，专业经理人甚至成为三星的经营三大轴心之一，角色地位大为提升。他们在李健熙会长提出之大经营架构下，发挥自己最大的力量，拟订关系企业的愿景与策略，扮演着推动并使其实现的角色。为了成为全球超一流企业，三星推动关系企业自主经营，使专业经理人们得以执行策略家的角色，大幅修正了专业经理人的发掘、运用及奖励方式。

三星执行合理的经理人选拔、培育、评估、升迁政策，发掘及延揽经营能力卓越的人才纳入专业经营团队。此外，三星除了发掘这些具有卓越能力的人才之外，也针对提升人才能力的教育训练，进行许多投资。

4.秘书室的绝对权力

随着三星集团的历史变迁，始终作为核心作用的，就是秘书室，这个部门几乎可以等同于加强版的阿里政委部门，或者类似于封建时代的中央内阁，或者中央6部，在秘书室中有三个部门在绝大多数时间都存在，分管财务（户部），人事（吏部）、企业广告及公关（礼部）。这个部门的存在保住了家族企业类似于封建王朝的中央集权，同时一定程度上为企业领导人分担事务工作及决策建议。

未来战略室扮演着必须站在股东的立场上，牵制关系企业的专业经理人；站在家族企业主的立场上，使集团整体获取最高利润；站在专业经理人的立场上，协助其促使关系企业获得最大利润，并加强其竞争力的角色。未来战略室是追求三星集团整体层级之最佳化的主体，诱导着关系企业彼此竞争及合作，共同创造综效。为达成目标，未来战略室客观地分析各关系企业的策略并提出建言，探讨可提高关系企业所有企业价值的方案并推动其执行。此外，开发集团内外的最佳实务（bestpractice)并传播至关系企业，扮演提高经营效率的知识枢纽（Hub）角色，还包括集团共同的人事指南、行销、经营诊断、法律服务等业务。

三．总结家族企业可持续发展的要点总结

本文首先分析了现有世界及家族企业的现状以及面临的危机，在此基础上，以三星集团为例，分析了三星集团在面临这些挑战而做的应对方案。

第一，面对人力资源缺乏和管理人独裁的问题，三星集团采用了优秀的职业经理人、未来战略室和家族内领导人三方配合的方式，由会长提出远大愿景与核心经营方针，由专业精英团队扮演事业之策略家角色，由未来战略时创造关系企业间之综效，支援经营角色。这样的三角关系决定了公司决策的合理性，却又不至于丢失传统家族企业的效率优势。

第二，三星集团勇于接受结构性的创新，不断调整迭代自身的管理理念，顺应时代及市场的快速变化，在创新期间，财务部门始终为最核心的部门，保持高效严密的财务流程。

参考文献：

【1】凤凰网 《中国85%私企为家族企业 占上市公司比重达36%》，

【2】杨国枢:《家族化历程、 泛家族主义及组织管理》 , 郑伯 、 黄国隆、 郭建志主编 《海峡两岸直组织 与管理》, 远流出版公司(台北)1998年版。 

【3】汪丁丁:《经济发展与制度创新》, 上海人民出版 社1995年版, 第21页。 

【4】《费孝通、 李亦园对话录》 , 《北京大学学报》 (哲社版)1998年第6期。 

【5】金贤洙、彭剑锋、西楠、张容榕 企业文化适应性与危机管理研究:以三星集团为例；中国人力资源开发；2017年04期 122页

【6】搜狐网：《三星家族经营背景下，专业经理人的培养、激励与分配》，