我国建筑工程中的成本管理研究(五)

新建张吉怀铁路站前-6标，位于湖南省湘西州古丈县，正线起讫里程为DK81+249.65～DK115+382.00，正线长32.221km，总投资23000万元。主要工程量：特大桥2座、大桥8座、中桥3座，总长4265.155m，其中石壁村特大桥长559.09m，古阳河特大桥长583.235m；隧道11座，总长27504.107m，其中古丈隧道长4888.35m，南山隧道3506.42m，天桥山隧道6908m，已戎村隧道3421.395m；路基工程：长度为488.13m，车站1座（古丈西站），土石方1205256断面方；无砟道床65.31铺轨公里；桥隧总长31.776km，桥隧比98.62%。本标段重难点工程：古丈隧道（4888.35m）、天桥山隧道（6908m）、南山隧道（3506.42m）、已戎村隧道（3421.395m）、古丈西站、绿豆坪大桥（48+80+48）m连续梁、龙鼻河大桥(80+140+80)m连续刚构。

（二）中铁十八局张吉怀高铁工程项目成本控制的主要内容

1、劳务、材料、机械招标制

   外部劳务队伍作为企业自有施工队伍的有效补充，在项目施工中发挥了重要作用，但也因为录用把关不严、使用管理不当、承包存在随意性等，影响了施工任务的完成，给企业造成了信誉和经济上的损失。材料作为项目成本的大头，一般占工程造价的60一70，而且材料的质量又直接影响工程质量。

因此，选定合格的材料供应商十分必要。机械设备作为施工的主要工具和影响工程成本的重要因素，在购买和租赁上，同样需要认真对待。为了严把外部劳务的录用、使用关，确保材料质量和设备性能，降低项目成本，从2017年下半年开始，采用了劳务、材料和设备招标，并在总结经验的基础上，于2018年初专门制定了外部劳务使用、构料采购、设备购买和租赁实行招标的规定。明确了招标的主体、程序、方法、标书文件制定、组织纪律等。招标工作由项目经理组织，有关部门给予指导、协助，纪委和监察部门派人实施检查和监督。招标主要采取邀请招标和公开招标两种形式，以邀请招标为主。邀请招标的对象一般为与企业合作多年，比较熟悉和了解，资信比较好的成建制的劳务队伍和材料、设备供应商。企业每年初公布一次“合格分承包方名单”，供项目部在招标时选择。公开招标土要是针对“合格分承包方”满足不了项目施工的需要而扩大招标范围的一种辅助形式。在招标程序上，由项目部组成招标评审小组，编制招标文件，发投标邀请函(公开招标的对象还要进行资格预审)，组织投标答辩和评审，择优选用分承包商。对参与竞争的成建制外部劳务，侧重于考核资质等级、建设业绩、投标报价、资金和设备实力、技术和管理水平等，采取打分的方式，依据工程对施工力量需要，按得分多少确定中标对象。对工程所需的材料和设备，本着优质优

价的原则，坚持做到货比三家，并突出供应商的服务承诺，避免因材料质量、设备性能和服务不及时等方面的问题而影响施工生产的顺利进行。

2、实行“三重一大”制度，对计价拨款实行集体决策制

为保证项目成本控制处于良好运行状态，项目部每月对施工项目分步工程进行验工计价时，由项目部主管牵头，组织工程、安质、计财、物资等部门的人员，进行明确分工，认真核实现场实物工作量，检查实物工程质量。对列入验工计价的工程必须有检验批、工程检查证和成品、半成品、设备及原材料出厂合格证、检验试验报告单等。验工计价人员核实现场数据后，详细计算本次验工计价的工程数量，依据确定的目标责任成本计算工程价款。拨付工程款时，针对施工单位的不同情况，按比例扣除预付款、材料款、其他借款、质量保证金等，由项目经理组织工程、安质、计财、物资等有关人员集体研究决定并各自对自己负责的项目签字负责。坚持做到验工看现场，计价看验工，留足质保金，多方共签认，拨款集体定，出事追责任。

3、成本分析定期制

为随时掌握项目成本费用情况，项目部把成本分析作为一项制度，坚持每月底进行一次。比照目标责任成本，重点对工费、料费、机械费等单项费用的节超情况和项目实际发生的成本进行认真分析，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施，以便有效降低工程成本。同时，积极运用项目计算机管理辅助系统，搞好成本控制分析。以项目管理（PM）平台系统软件为载体，通过加载量化的工程模块信息(安全、技术、质量、成本、物资、设备、财务)、制定控制目标计划过程跟踪与控制手段，使项目成本始终处于可控状态。根据细化的施工组织设计利用现有或过去同类工程的施工经验，综合制定项目资源消耗指标(即劳力、机械设备、材料消耗指标)，应用PM系统的资源驱控、资源与费用的平衡功能，编制满足合同工期要求的具有实施性的进度网络计划。将上述指标按工序深度分解，依据该计划安排的作业量，确定每个循环中各工序的资源及费用需求量，据此测算项目成本费用，连同各工序的直接费成本，从而确定项目控制的责任成本。在每月的成本分析中，从PM系统直接读取数据，综合分析，考核劳力、设备、材料配置情况，劳力不足的增加劳力，设备不足的增加设备。通过成本控制分析，把成本控制延伸到项目的各个阶段、各个环节，达到在过程中有效控制和降低成本的目的。

4、二次经营奖励制即索赔变更奖励制

由于建筑项目规模大、工期紧，任务重，技术性强，且工程施工过程中有许多不确定性因素，如材料价格上涨、地质条件变化、征地拆迁等，在项目设计之初，不可能考虑十分周全，施工中往往会出现工期滞后、设计图纸与现场实际不符等现象，如不进行变更，可能造成投资缺口或增加，投资缺口的结果可能会严重影响工程施工和工程质量。这就需要及时请建设、设计和监理部查看现场，核实情况，对原来的施工工期、施工图纸、施工方案进行变更，核实增加或减少的工程量。项目部始终把变更索赔工作作为项目控制的一项重要内容认真抓好。在工程变更中，重点抓好两个环节:一是设计变更工作超前，从项目中标起就根据设计文件、合同条件、现场实际情况等，对设计与现场不符的问题，超前向设计单位提出变更意见，做到设计变更办在开工前，现场问题解决在施工前。二是施工过程的设计变更，按合同规定的要求，及时向业主、设计、监理人员提出，做到变更依据充足、^^文档齐全、手续完善、费用合理、效益明显。在工程索赔中，坚持依据合同和索赔条件，及时整理索赔^^文档，向监理和业主提出索赔请求，讲究索赔技巧和策略，维护企业合法权益。对此，项目部采取一系列的激励制度，按照业绩大小进行奖励。