海康威视内部的采购管理方式是按计划采购，按合同管理的模式。首先由生产物资的使用部门根据客户的需求﹑库存明细等相关信息编制出物资需求申请计划，生产计划员根据需求制作请购单，通过公司相关主管领导审批后通过SAP系统传达到采购部门。经审批后的请购单传到采购员处，负责的相关人员通过广泛的询价比价及对供应商考察后，进行供应商选择。由于主材料采购计划是总公司统一安排采购，所以通常是制定季度或半年度﹑年度一揽子订单。采购是以书面合同的方式进行，然后以合同方式进行确认买卖关系﹑付款方式﹑对货物进行验收等活动。
在此流程中，因为大多数工作表单要经过领导及总公司的审批，故多数是由SAP系统传送的，由采购人员进行跟进，特殊情况下才由人工通过邮件方式审批，故工作效率明显大大提高。
4﹑评标的主要方法
海康威视公司评标，主要方式是最低投标价法。最低投标价法是价格法的一种。
5﹑海康威视公司供应商管理
在采购实施阶段，对供应商进行选择是由海康威视采购管理部资源组通过比质比价，择优择廉以及就近等原则进行对供应商的选择。在采购中通过量大价优﹑战略合作﹑招标等采购方式进行。招标采购主要是邀请招标，不受地区限制，给相关的供货单位发放投标邀请函。本着公平﹑公正﹑公开和诚信原则进行邀标。投标邀请函向三个以上具备生产能力，要求投标方提供有关资质的文件和业绩情况。标书发出时，会定投标截止时间，标书收回后，由招标采购小组组织进行揭标，对投标的价格进行登记备案。揭标工作完成后，根据各投标单位报价情况进行重点考察，对报价低的单位考察其产品成本﹑产品质量﹑供货能力等。考察工作结束后，由评标组织结构对各投标人进行综合评比，鉴定分析，确定中标人，完成评定标工作。
在进行供应商评定方面，是由采购部对供应商进行综合考评，按照公司规定的考核制度填写供方考核表，进行整理后报给采购评审团审批，通过审批后再判定下一时段是否与供方合作。
(二）目前公司存在的问题
1﹑为完成计划而进行采购
采购供应的部门，其主要职责就是完成公司下达的采购计划，同时受传统采购理论的影响，不可避免地存在传统运转中的问题。高库存导致仓储费用的增加和流动资金的占用。由于采购周期长，公司的材料库存量一直偏高，一般材料的库存量3到6个月的使用量，有的则高达1年以上。采购供应管理主要工作是完成采购计划而进行采购，而不是为了满足生产单位的需求而进行采购。不能满足生产单位需求而进行采购会造成库存成本的增加或缺货成本的增加，同时也影响整个环节的资金流动。
2﹑评标方法单一
最低投标价法，一般适用于简单商品﹑半成品及质量，性能相同的货物招标。这类货物技术规格简单，技术性能和质量标准通常以国家或国际标准。这些通常仅以投标间隔的合理性作为唯一尺度定标。
3﹑采购与供应商脱节，缺乏协作
目前公司在采购供应管理中重视采购过程，着眼于计划完成情况，合同到货情况等指标，缺乏对供应方的相关管理，采购方与供方缺少协作使得完成共同目标步调不能协调一致，缺乏对采购供应方面的系统性管理。这样，会导致物料的间断或过剩，影响这个组织的正常运转，达不到以最低水平的管理费用实现采购的目标，降低公司的竟争地位。
4﹑信息集成度低，部门之间缺少沟通与协作
公司内部，部门与部门之间，科室与科室之间通常是靠书面或电话﹑邮件形式完成工作任务，如各种业务单据签字﹑确认﹑盖章生效等。若某个环节的签字人员不在，则此工作就会暂缓，影响整个流程的进度。信息系统不浏还表现在企业中采购部对材料情况不了解，有时子公司因为特殊原因急需某种材料，采购部门需向所有相关供货商发询价，再逐个核实材料的相关规格等材料特性，使得需求方不能及时获得材料而耽误工作进程。
有些相关部门在执行任务操作过程中，存在手工管理与人机并存的情况。在人工管理过程中，数据统计，核算等环节，出错是不可避免的， 人机并行，劳动的重复性很大。各个部门信息共享不充分会导致业务操作的重叠。
设备供应的管理活动需要大量准确的信息，如市场供应﹑数量﹑需求量及库存情况等相关信息。任何信息如果出现错误或不完整都可能对采购管理构成阻碍。信息系统不能共享会使得需方无法准确的了解到自己所需的材料的动态信息，如到货情况，库存动态等。
对于公司企业电子服务平台，没有足够的重视。在网上找不到企业相关的实用信息。在电子信息时代的今天，这样，就阻碍了有意向者对公司的了解，不利于人才招聘，不能提高企业的知名度。企业消息闭塞，不利于市场竞争。
5﹑不重视运输管理
海康威视企业某部门的采购管理问题——以海康威视为例(三)由免费论文网（www.jaoyuw.com）会员上传。
