我国企业绩效考核存在的问题及对策(一)

我国企业绩效考核存在的问题及对策

[摘 要] 绩效考核对企业目标的实施有着重要的意义，我国企业对员工的绩效考核越来越看重，在绩效考核上还存在一些问题。本文分析了我国企业现阶段绩效考核的状况，员工对绩效考核认识不足、企业绩效考核过程和目标不明确 、管理者对绩效考核认识不够、绩效沟通的过程不够充分和畅通一些不足等问题。可以通过考核实施前的宣传和动员、细分绩效考核过程和目标 、实施培训、提高管理者的能力和认识、加强绩效沟通等措施，强化企业绩效考核。

[关键词] 绩效考核 绩效沟通 

绩效考核是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工设定绩效发展目标，通过多形式的持续沟通，对员工的绩效能力进行测定、培训和考核，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核。

一、对现阶段我国企业绩效考核现状

在我国企业中，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，我们可以将我国企业绩效考核分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了；第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化；第三类企业的绩效考核成了形式化或者是对绩效考核的利用严重失误。

迄今为止，国有企业仍是绩效考核工作的重点，这是中国国企在改革进程中必须经历的发展阶段。但是，无论是政府或是这些企业的领导人都不应认为经过重组和改制，实施比较合理的公司治理结构后，企业的绩效考核就会自然而然的提高。许多例子说明国有企业完成了重组、改制，甚至上了市，但效益仍然出不来。其重要原因之一就是这些企业在绩效考核上并没有大的改善。因此基于战略的人力资源绩效考核，应该说是调整后的国有企业人力资源工作的重点。

再看民营企业。经历了80年代，特别是90年代的迅速发展，成功的民营企业在市场空白和机会充斥的时期，以营销为企业发展的主要驱动杠杆，在几年或十几年的时间里，完成了企业从0到80%的发展。随着市场的成熟和竞争的加剧，企业这了更好地生存，必须从80%做到90%或更高。因此企业在绩效考核能力上，必须有实质性的提高。我们认为能否成功实施基于战略的绩效考核，在今后的十年里将是优秀与平庸企业的分水岭。从另一个角度看，随着成功民营企业的规模扩张，企业家很难再依靠个人的“威力”，耳提面命地管理，而必须越来越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转，而基于战略的绩效考核体系，无疑是一个最佳选择。

二、对我国企业绩效考核方面存在的问题

（一）员工对绩效考核认识不足

由于国企从原有的计划经济转化到现有的市场经济，企业管理制度不断更新完善，相应对员工绩效考核也越来越严格，而部分员工对绩效考核认识不充分，例如对个人业绩考核指标的认识，由于个人业绩考核指标的完成好坏直接与个人收入挂钩，因而部分员工对绩效考核怀着不配合甚至抵触的情绪，从而使绩效考核效果不好，并影响到其他管理工作的开展。员工本人和各部门对绩效目标的认识模糊，受国有企业长期形成的“大锅饭”平均主义的影响，每位员工缺乏对明确绩效目标的认识，更谈不上追求高的业绩水平，而即使有少数员工能够主动提高工作业绩，也是一种自发和无长期性的行为。员工对于公司绩效考核战略目标的认识，始终停留在一种粗浅和感性的水平上。员工普遍缺乏追求较高目标的动力。这一方面是受“大锅饭”的影响，在薪酬体制方面存在泛化的平均主义；另一方面，由于对绩效的评价尚无适当的标准，或者说原来的所谓标准并不能帮助企业识别出个人对企业的真正贡献水平。绩效考核对战略目标的支持作用不明显，这主要表现在公司战略目标的实现与绩效考核的滞后之间的矛盾。公司的绩效考核仍停留在基础的财务指标上，缺少部门创新、成长能力等管理指标，无法进行内外部顾客评价。同时，部门之间的绩效有互相抵消的情况。