当前在房地产项目管理中，有关成本预算工作的专业性落后，一些企业无法达到通行的国际标准，没有在招投标阶段就事先完成项目的成本预算工作。有些房地产项目时在投标阶段才预算成本价格，由于受到时间与技术的限制，目标成本不能直接落实到企业的各个部门、各个项目以及工程实施的各个环节中。在实际工作中，房地产项目的施工方应及时将已完成项目的实际成本与预算成本进行对比，分析出现成本偏差的原因，并及时采取纠正措施。
5房地产开发项目成本控制有效策略
5.1全面提高成本管理意识
成本管理是一个全员参与的全过程管理，若想提高房地产项目管理中的的成本控制手段，必须先树立全员参与、全面控制的意识，这种全员控制模式并不是某个人或者某个部门的责任，而是房地产项目中涉及到的各单位、各部门以及个人的全体责任，这才是全员控制的根本。全面控制并不单纯是指成本的管理与控制，更包含了项目管理的各方面都围绕成本管理来开展工作。全过程控制是贯穿于整个项目周期中，从投标开始直到中标后的具体施工及竣工，都需要加强成本控制的意识。
5.2 研加强设计方案的优化
房地产项目设计的质量与水平，对控制成本具有决定性作用，因此在项目设计阶段，就应加强成本意识。选择竞选方案或者工程设计招标的形式来获得合理设计方案并选择优秀的工程设计单位，通过先进技术的应用，合理降低工程成本，保证投资回报效益。对于房地产项目的设计，应采取多种方案对比的方式，从中选择既能满足项目需要，又利于工程造价经济化的方案，这也对后期的施工、投入使用成本等起到基础性作用。如目前我国一些房地产的项目方案中，由于过于追求视觉效果，设计出异性建筑，这些建筑由于轮廓复杂，对结构安全产生较大影响，且无形中增加了建筑外表的面积，不利于工程结构成本的控制。通过对设计方案的多次比选与论证，在满足房地产项目的结构功能、抗震要求、节能技术等基础上，还应对建筑的结构体系、合理布局、材料选择等有所重视，这些都与成本控制有密不可分的关系。
5.3建立健全成本控制机构管理
若想提高房地产项目的成本管理，首先需明确“由谁管理”、“如何管理”的问题。项目目标的责任成本管理是否落实到位，能否切实执行，关键在于控制组织是否完善。为了加强成本管理，各企业应成立成本管理领导小组，包括设计管理、施工管理、工程技术、财会、人力资源及经营等各个部门的领导和成员，主要负责项目部的成本指导、管理及考核，项目部也要成立相关的目标成本控制管理小组，负责项目部的各项责任成本的实施、核算、管理及考核。各专业部门之间，应注重加强横向的联系与配合，充分发挥各部门的职能作用，确保各项工作有法可依、有章可循，自觉从自身加强项目成本的管理工作。
另外，各部门要加强自身的责任，全体参与管理。项目经理作为房地产项目成本管理的第一施工负责人，应担任全面组织机构管理的工作，对项目的盈亏状况及时掌握并加以分析，并积极采取有效措施进行优化;工程技术部作为整个工程项目的技术控制与工程进度的负责部门，应确保质量，既要保证工期的顺利完成，又要加强降低成本;经营部主要管理合同的实施状况，主要负责对工程进度款的申报及催款工作，并对施工赔偿问题进行处理;财务部对工程项目的各项财务工作负责，及时分析财务状况并分析收支，保证资金的合理调度，确保工程的全面顺利开展。
5.4以技术创新降低成本
技术手段是实现房地产项目投资的必然保障。根据大量施工经验表明，在工程施工过程中，材料费所占比例居高，而直接费用对间接费用的高低产生重大影响。随着当前科技水平的不断进步，房地产项目在施工过程中，也应注重主体施工技术的提高，并加大对新技术、新材料、新工艺、新方法的采纳，利用技术成果的进步来有效缩短工期并节约成本。
6房地产开发企业成本控制的应用实例
碧桂园成本控制一方面在于其低成本土地储备，另一方面则在于碧桂园对开发流程的控制。从某种意义上来说，碧桂园是真正意义上实现了工业化生产的住宅开发商。
一个令人吃惊的数字是碧桂园有一个庞大的设计部门，这个设计部门有1000名经验丰富的设计师，每年的设计施工面积高达3000万平方米以上。在国内几乎无法找到出其左右者，哪怕是万科。
碧桂园的方式是先设计户型。碧桂园如今已拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就多达100多个，能够涵盖各地气候、习惯等因素所需要的各种户型设计。在环境规划设计成型之后，这些房屋将被像积木一样组合在一张图纸上。这意味着碧桂园按照既有图纸，稍作调整或不作改变就可以进入施工程序。
碧桂园在对设计投入了巨大的资源，除人力之外，碧桂园仅仅是晒图室面积就多达1000多平方米。^^文档室也被堆积如山的设计图纸所充斥，数十台高精度打印机一年365天都在不停地打印图纸，有三个经验老道的维修技师专门负责保证其能够时刻正常运转，每年，仅墨盒耗材一项的开支即高达数百万元。但这一切仅是为了碧桂园工业化生产别墅乃至是洋房成为可能。与单个项目的规划及设计比较起来，碧桂园显然更追求规模化的效应来达到节约成本的目的。
为了节约成本，碧桂园无所不用其极。通过业务链整合，牢牢掌握设计、施工、绿化、装修、物业服务、酒店经营等每个环节，很少外包，从而在保证规模扩张的同时成本得到有效控制。而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。碧桂园旗下的鸿业管桩厂已经位列行业三甲之一，年产量可高达500万立方米，其2/3的产能还供应着市场上其他客户的需求。碧桂园的全资子公司腾越建筑工程公司则承担了超过50%以上的建筑项目，其所属的物业管理公司拥有最高级别的一级资质，像军队一样管理着全国各地的数万名物业员工。
此外碧桂园亦建立起强势的集中式采购体系，并逐渐削减向单一供应商采购总额的比例，在过去3年间，已由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商所占采购额总比则少于30%。碧桂园就像是一个全价值链利润的吞噬者，一个反“外包”趋势的典型。
在此基础上，碧桂园建立了一个以职能部门纵向管理为主，大总部小地方的管理体系。职能部门一捅到底，直接管理所有项目的相关领域。杨国强本人直管建筑设计院和投资拓展部，其它部门由高管团队管理。地方每个项目公司大约10人左右，同一省份的几个项目由1-2名大项目经理协调。杨国强用最少的人力成本控制着其在全国的数千万平米的开发规模，并在此基础上最大限度的缩减管理成本。
在这样的成本控制之下，2007年上半年碧桂园结算收入增长48%，但销售成本仅增长45%，营销成本增长36%。
结 论
综上所述，房地产成本费用是决定房地产价格的重要因素，而房地产价格又是影响社会经济的一个关键因素。它的波动从微观讲关系到人们的生活水平；从中观层次看是一个城市或者地区竞争力的重要组成部分；从宏观角度看，它对一个国家的国民经济的产业结构，产业政策，产业协调发展都有着重要影响。然而影响房地产开发经营成本因素众多，关系经济社会的方方面面，控制房地产的开发经营成本，需要适应不同时期、不同经济社会环境的要求。因此，加强成本控制，降低企业经营成本无疑是房地产企业走出困境的有效途径，对促进房地产企业集约经营，繁荣我围房地产市场的有着重大意义。
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