浅析房地产开发项目中的成本控制(二)

3.3目标管理原则

明确而具体的工作对房地产开发项目的成本控制具有良好的指导作用。目标管理时指在项目决策立项、规划设计、招投标、施工、销售、竣工决算等各个阶段应有明确的目标、任务和措施，使参加施工的每个管理人员和生产者做到心中有数，并将目标逐步加以分解，落实到各执行部门、单位和个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查和处理循环等。

3.4责、权、利相结合原则

成本控制效果的好坏与责、权、利关系处理的好坏有直接联系。在房地产项目开发过程中，项目经理、技术人员、销售人员、业务管理人员以及其他人员都负有各自的成本控制责任，从而形成整个开发项目的成本控制责任网络体系；同时，各管理部门、施工单位和相关人员还享有成本控制的权限，在规定的权力范围内如何开支，开支多少都应该有一定的自主权。另外，要对各部门、各单位、各人员在成本控制中的业绩进行考核，并将最终的项目经济效益与成本管理人员的个人收入直接挂钩，奖优罚劣，拉开距离，以充分调动全体员工的积极性和主动性。

3.5因地制宜原则

不同的房地产开发项目都有其自身不同的特点。因地制宜就是成本控制体系必须灵活多样，使之适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际需要。针对各项目的具体情况灵活运用成本控制技术和方法，切忌生搬硬套，照葫芦画瓢。大企业和小企业，老企业和新企业，发展中的企业和成熟的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格和成本控制方法都应当有所区别，不能一概而论，绝对不存在适用所有企业的成本控制模式。例如，规模较小的开发企业其管理重点是应该尽快占有市场，扩大销售规模，建立收入中心和正式的业绩报告系统，促进企业的壮大和发展；规模庞大的开发企业，其管理的重点事组织和巩固和成本费用的控制。

3.6例行节约原则

节约是成本管理中一个永恒的主题，人力、物力、财力的是房地产开发项目成本的主要组成部门，节约人力、物力、财力的消耗是提高经济效益的核心，也是成本控制最主要的一项基本原则。执行这一原则主要是从三个方面着手：一是明确成本的组成范围，费用开支标准，相关审批程序以及有关财务制度，加强对各项成本费用的管理的监督；而是加大开发项目的成本管理力度，优化企业组织架构，提高团队工作的效率，充分利用能增加项目收入的机会和条件，努力降低人、财、物的消耗水平；三是采取预防成本失控的技术组织措施，防止可能发生的浪费，把钱花得值得，该花得钱要花得合理，不该花的钱坚决不花，使项目的实际成本控制在目标范围内。

3.7例外管理原则

  

房地产开发是一项综合性的系统工程。涉及到金融、建材、施工、涉及、监理、运输、销售等许多行业，其成本控制也十分复杂，为了保证统筹兼顾而又突出重点，在项目工程建设过程中对正常成本费用支出可以依据常规程序实施控制，但是对各种例外情况必须引起高度重视，因为这些“非常规”问题很可能是关键性问题，例如，建设资金到位滞后于施工进度、材料供应跟不上、物价突然上涨、国家宏观经济政策偏紧，与附近居民产生纠纷、发生安全生产事故等等，他们对成本目标的顺利完成影响很大。需要特别关注、重点检查、深入分析，并相应采取积极措施加以管理的控制。

4房地产项目管理中成本控制现状

4.1忽略项目设计阶段的成本控制

投资决策是房地产项目的成本基础，虽然有关决策费用在总体成本中所占份额少之又少，但是对项目的整体成本影响高达90%以上。因此，在项目决策阶段就投入合理的成本选择，对经济的优化配置而言是最重要、最直接的手段。实际上，房地产项目的设计阶段就是对工程成本的控制源头，当确定投资计划后，就进入设计阶段，这是技术与经济合理结合的过程。但是我国大多设计单位中队工程项目的技术及经济分析不深入，在设计中出现“重技术、轻经济”的问题，设计人员也过于关注设计工程的质量问题，对成本问题没有直接责任，造成从项目设计阶段，就埋下了高成本隐患。

4.2 缺乏系统的成本控制管理

在当前房地产项目管理过程中，很多企业为了降低成本，将工程肢解，分包给不同的承包人。因此在项目开发建设与施工的后期，分包工程施工单位和工程总承包单位在有关配合及施工质量、成品保护等问题上产生越来越多的矛盾，这也为房地产项目管理带来难题。由于在一个房地产项目中，涉及到的交叉作业多、参建单位多，各单位的进场与退场时间不同，公司既要与土木建筑企业、安装施工企业等签订施工合同，一些专业工程及配套工程的施工单位也与承包商签订了施工合同。由于成本管理不完善，签订的施工合同也不严密，施工单位出于自身利益的考虑，缺乏成本意识与合作意识，造成拖延工期及管理混乱局面，成本控制无从开展。

4.3成本控制管理的手段落后