社会总是向前发展的，管理的演进同样如此，“考核时代”已悄然而至。传统的考核大多是作为一种对员工的控制手段而存在的，充满了维护上司权威的色彩。而现代意义上的绩效考核已大大超出了传统的桎梏，密切地融人到人力资源管理的各项活动中，在整个人力资源管理中日益发挥不可或缺的重要作用。
（1）绩效考核可以增加人才甄选标准的有效性
通过一定的标准挑选出优秀的人才，这是管理者梦寐以求的，但是怎样制定这些标准，却又令他们一筹莫展。其实，方法很简单，只要把这些标准与以后的绩效考核相结合，问题就解决了。例如，若采用在校学业平均成绩作为挑选应届毕业生的标准，而后来的考核发现员工绩效与在校成绩并没有重大关系，那么就表明这一标准不确切，应该加以改进。
（2）绩效考核在很大程度上可以保证企业雇佣到合适的员工
以前对考核的理解，很少涉及到在雇佣过程中就对员工进行考核。其实，这是很不明智的。如果在雇佣过程中就对人员进行认真的考核，然后再做出录用的决策，那么就可以省去雇佣后进行基本培训的费用以及辞退时的各种麻烦。美国的德尔塔航空公司在员工招录中充分运用绩效考核树起了这方面的典范。它是全美屈指可数的能够始终不衰并且保持无懈可击的财务记录的几家航空公司之一。虽然处在一个传统的周期性行业，但是它却很少解雇工人。该公司和许多优秀公司一样，为了保证与公司的传统相一致，对所有申请工作的人都加以细致和反复的考核、筛选。
（3）绩效考核可以使组织合理地配置人员
英国有一句格言，“合适的人在合适的位置上”，用在人力资源管理中真是恰入其分。在管理过程中，就是要把员工放在恰当的位置上，既要使位置适合人，又要使人适合于他的位置，这样才能创造出巨大的效益。要想合理的配置人员，就要对员工有一定的了解，而这一切都依赖考核的实施。
（4）绩效考核可以使组织做好人力资源规划
美国著名的管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯博士曾经这样评价人力资源规划的作用：“通过人力资源规划，可以将企业的目标转换成需要哪些人员来实现这些目标。”很可惜，许多经理却没有意识到人力资源规划的意义。一方面在抱怨“人手怎么总是不够用”，另一方面，却总有一些人整天无事可做。这在许多公司，可能是司空见惯的事情。之所以造成这一现象，就是因为没有目标地盲目招聘人员，而这些人又不能立即投人到工作中去，从而形成了人力资源的浪费。借助于对员工的绩效、技能的考核，制定的招聘方案是在对现有员工进行充分考核的基础上做出来的，就可以正确的发现企业中的人力缺失情况，从而做出正确的招聘计划。
（5）发现企业中存在的问题
保证企业良性运转，这是管理者的重要职责。但是令他们头疼的是，总是存在着这样或那样的问题，妨碍着企业的正常运行。当企业存在或者开始出现问题时，完全可以从员工整体绩效中窥知端倪。例如，国内一家著名的电器公司在几年前，突然出现销售部的销售额跌落下来的状况，这种情况在以往从来没有出现过。经过调查，原来是几个分区的经理未能按照规定给销售员发放提成奖金，他们一气之下再也不卖力干活了。后来，在主管副总的过问下，问题得到妥善解决，公司才避免了更大的损失。
（6）促进员工队伍素质的提高
几乎每个经理或主管都希望自己的员工工作干得越来越出色。为此，他们常常采用物质奖赏或惩罚的手段来促使员工提高工作绩效。在简单生产条件下，员工要提高绩效，根本不用掌握特殊的技能，只要肯努力就行。因此，这种刺激往往达到预期的效果。随着社会的发展，技术更新日新月异，情况已大不一样，要想胜任工作，就必须掌握大量的知识，熟悉多种技能，才能在工作中做出优异的成绩。因此，简单的奖赏或惩罚，收效微乎其微。随着对员工考核的重视，一些经理开始尝试借助考核帮助员工改进工作。通过考核，发现员工的不足或需改进之处，有针对性的采取措施，加以改进。从而促进了员工队伍素质的提高。
（7）有效进行薪资和人员变动管理
国内的人力资源经理或主管很多在谈起工作中最难办的事情时，都认为薪资发放和人员调动是两大难题。据观察和了解，存在这一问题的企业基本上都没有严格、科学的绩效考核体系；相反，在考核方面做得好的企业，像欧美一些优秀的企业，根本就不存在这一问题。
绩效考核在人力资源管理中存在的问题
一个良好的绩效评估系统对于企业很重要，然而开发和实施这样一个系统也不是一件容易的事。美国专家的研究表明，大多数的公司对他们的绩效评估系统不满意，认为绩效评估系统存在很多问题。如：只使用一个评估人；雇员没有机会评论他们的评分；不能把评估工具建立在工作分析的基础上；无投诉系统；无评估人培训；上下级之间沟通不良；不愿在评定上投入足够的时间；奖励资历而不是绩效；不能辨别雇员的成功等。
以上这些问题在我国企事业单位的绩效考核中均存在。
绩效考核工作的组织与实施不够规范、严谨
我国企事业单位在组织绩效考核工作时，存在一个很普遍的现象，即人力资源部门负责实施业绩考评，企业的组织部门负责实施党组织系统的考核，二者独立开展或并行，导致两种考核在时间上和内容上出现重叠或冲突，造成人力和时间的浪费并极易引起员工的抵触情绪。
绩效考核表设计不合理
绩效考核表设计不合理是工作绩效评估失效的常见原因之一。主要体现在几个方面：一是绩效评估指标不全；二是绩效评估在数量上过多、过繁；三是绩效标准被规定的很模糊。因此，选定适当的绩效评估指标，并制定明确的标准显的十分重要。
部门之间的评估不平衡
有些部门的主管人员倾向于对下属员工的工作绩效做较高的评价，而另一些人却倾向于总是给员工较低的评价。对员工高评价的主管可能是为了保全员工的绩效工资，也可能是保护员工，或者为了避免不良绩效的书面记录成为员工永久记录的一部分，还有可能评分过低造成员工不高兴而引起反抗等等。给分低的主管是为了激励员工把工作做好，或是杀鸡儆猴，也可能作为某个下属离开组织的依据等。
对考核结果的运用与处理方式不当，考核流于形式
从总体上看，绩效考核的目的不仅是了解和总结员工和部门的业绩，更重要的是在业绩考核的基础上，建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制，薪酬制度及培训体系，即分析员工或部门的实际工作表现，实施客观的奖惩，为其发展提供培训，开发其潜能，最终达成企业的管理目标。有的企业因为考核目的不明确，或是根本不予重视，因而考核常常流于形式。
不公平地对待与自己有不同意见者
有些评定者故意给出高分或者低分扭曲员工的绩效，可能是出于增强和保护自身利益的目的，或是受个人感情的影响。如有的主管可能认为，自己下属的绩效考核分数都高，有利于自己从上司那里得到同样的高分。又如评估人喜欢某位员工，他可能简单地给出一个高分。相反地，给出严厉的评分可能出于个人偏见，不喜欢某个员工。
绩效考核中常见的心里弊障
晕轮效应：根据被评者某一方面较好或者较坏的特征从而断定其他方面均好或均坏。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好或特别不友好的员工时，这种问题最容易发生。
趋中效应：不从实际出发，撇开两头，取中间状态进行评价，不好也不坏。这种过于集中的评价结果会使工作绩效考核变的扭曲，对于企业作出晋升、工资方面的决定或进行绩效反馈等工作所能起的积极作用很小。
近因效应：以最近某人发生的事评价某人，可能导致片面的评价结果。很多组织对员工的绩效考核是一年一次。当考核员工的某一具体特点时，考核人可能不能回想起在整个考核阶段中发生的与员工相关的所有工作行为。也就是说，评分较易受到容易记住的近期事件的巨大影响。
类己效应：被考核者的某些特征与自己相似而对其有好感，因而给出一个较高的评定。
解决措施及建议
针对以上列举出的有关员工绩效考核在人力资源管理中存在的问题，我们应该采取措施积极应对。
很多企业的绩效考核之所以存在很多漏洞，很重要的原因是没有引起企业高层领导的支持与重视。许多领导者认为绩效考核是人力资源部门的事，于是在员工进行考核时，很少仔细评审或者只是走走过长，而人力资源部也只是做些周期性的评审。所以这里就有一个绩效考核的理念和态度问题。企业必须认识到绩效考核是企业的战略管理行为，能对企业管理及企业目标市场的竞争态势实施动态控制与分析。企业高层领导重视绩效考核体现在许多方面：在企业内设立由中高层经理构成的绩效评估委员会，负责对重要绩效考核问题提供支持、反馈、咨询；考评目标的设置与企业发展目标相一致；提供诚实平凡的反馈；绩效考核公正、公平等。只有得到高层领导的重视，才能为有效的绩效考核提供良好的组织环境。
在绩效考核中，关键是要公平与效率。这需要有员工的参与、决策的透明、相互的信任和良好的职业道德，而这些又常常与企业文化分不开。如果一个企业的领导风格是集权的，员工没有发言权，都是领导说了算，就难以保证绩效考核的公平；或者一个企业中，如果员工缺乏职业道德，过高地评价自己而拼命压低他人的评分，也会导致考核效率的缺乏。所以，必须营造一个坦诚、互助、信任和信用的企业文化，推行IDE（肯定个人尊严）测试问卷，让员工表达对本岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途的认识，对于工作绩效的反馈以及对工作环境的看法，公司中始终洋溢着坦诚交流、相互合作的氛围。从另一方面看，绩效考核会促进企业价值观的融合。因为绩效考核一方面来自评定人对企业管理价值的理解，另一方面来自于被考核者对完成本职工作的价值的理解。这样，双方通过绩效考核来交流各自对价值观的认识和理解，从而在企业内部形成有效的管理沟通。
绩效考核的指标设置应该遵循SMART原则：即明确具体（specific），不能模棱两可；指标应该可以测量并尽量量化（measurable）；设置的指标员应该可以达到（achievable），指标的设置应该与员工的职责相匹配，不能设置过高或过低；指标应该具有现实性和相关性（realistic），应把重点放在员工的主要职责上，而不能把重点放在与员工的职责关系不大的指标上；指标应该有时效性（time bound），应该根据员工职责的变化不断进行调整。
在绩效考核过程中，对考核者进行如何避免考核中出现的心里弊障以及各种问题的培训有助于绩效考核的公正和公平。在一项典型的此类主管人员培训中，主讲人先为考核者们放映关于员工实际工作的录像带，然后要求他们对这些员工的工作绩效作出评价。接着，主讲人将不同考评组的评价结果，放到黏贴板上，并且将在工作绩效考核中可能出现的问题（如趋中效应、晕轮效应、偏松或偏紧等）逐一进行讲解。最后，主讲人将会给出正确的评价结果，并对评价者们在评价过程中所出现的错误一一加以分析。研究表明，若能借助计算机辅助进行工作绩效考核培训，有助于提高管理人员与下属员工绩效考核的能力。此外，健全的监督机制是绩效考核公平公正的保障，如有的企业利用每月或季度的业绩报告对主管人员进行检查监督。
国外对绩效考核的研究也有八十多年的历史。近些年应用比较广的有：主基二元考核法、360度考核（全视角考核法）、目标管理考核法、关键绩效指标考核法、平衡记分卡等。
（1）360度绩效考评方法。360度绩效考评方法(又称360度反馈方法)，产生于20世纪40年代，最初被英国军方所用，从50年代起又被应用到工商企业的业绩评价中。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、内外部客户、专家等不同主体来了解其工作绩效，全面体现出员工的成绩，使绩效考核更加客观、公平公正、全面，加强了部门之间的沟通，人事部门据此开展工作较容易。
（2）目标管理法。所谓的目标管理，就是管理者通过目标对下属组织进行管理，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励做到更客观、更合理。德鲁克对这一概念的精辟解释是:“所谓目标管理就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”
（3）关键绩效指标法。关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。这种方法自企业的战略目标出发，通过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直到形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。
（4）平衡计分卡法。平衡计分卡最早是在1992年由罗伯特.卡普兰与戴维.诺顿两人提出来的，最初被用于企业的绩效考核，后又被广泛用于企业的绩效管理。1996年，经过几年深入的研究，平衡计分卡的两位创始人发现它对企业的战略管理有明显的作用，能解决战略实施中的许多关键问题。平衡计分卡的基本思路就是将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对财务与非财务、结果与驱动、长期与短期、内部与外部四个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。
四、总结
绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神。薪酬不仅仅是劳动的报酬，在一个团队中更是个人价值的认可，为了避免员工羽毛丰满就跳槽离职的现象，企业应当根据自身的实际情况，利用绩效考核这一人力资源管理的重要手段，从关注员工职业生涯管理工作入手，科学规划企业的宏伟前景，让员工对未来充满信心和憧憬，与企业共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的广阔空间。
致谢
经过几个月的忙碌，本次毕业^文档已经接近尾声，但由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有老师的督促和指导，想要完成这个^文档是很困难的。
我要感谢我的^文档指导石江华老师，如果没有他悉心的指导本次^文档是很难完成的，老师平日里工作繁多，还要指导我们的毕业^文档，但在我做毕业^文档的每个阶段，从查阅^^文档，^文档开题，中期检查，到后期写^文档注意的各个问题等整个过程中都给予了我悉心的指导。他严谨和科学研究的精神也是我永远学习的榜样，他每项工作都做到前面，使我们有充足的时间来安排我们的^文档写作计划，细心解说，从而使我们一个一个的过关。
最后还要感谢西南财经大学对我的大力栽培，在这里请接收我最诚挚的谢意！
参 考 文 献
1·夏恩君、霍海涛、孙兰 浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J] 北2·京理工大学学报(社会科学版) 2006.(05)
3·王琪延 企业人力资源管理[J] 中国物价出版社 2006.6
4·姚艳虹、袁凌 人力资源管理 湖南大学出版物 2003.7
5·古银华 360度绩效考评方法研究评述 成都理工大学学报(社会科学版) 2008.(16)
