自从入世后，中国汽车国际化的脚步加快，不仅制造水平有了成功对接的经验，成本控制以及价格体系的重新归整，也在努力向国际思路并线。中国的汽车企业也在买方市场日益牢固、竞争更为多元化的大气候中，竞争在本质上无法避免。汽车零售制造和销售企业必须改善供应链管理，提高竞争能力。而就其改善供应链管理的动力和阻力看，各有千秋。具体的分析，包括这样的内容。
（一）供应链管理的动力
就当前的情况看，汽车零售制造和销售企业进行供应链管理改革和完善的主要动力在于客户对企业的期望统计数字显示，我国汽车市场目前处于供不应求阶段。尽管消费者表现少有的激情，但在今年上半年推出的50余款新车中，不同的新车还是受到了不同的市场待遇．因此，厂商需要用精彩的亮点吸引消费者的眼球。在我国目前潜在的 400万——500万汽车用户中，其消费需求是多种多样的，有追求经济实用的，有向往休闲旅游的，有要求安全舒适的，有寻求运动刺激的，这些都是厂商可以抓住的卖点。广通公司作为一家主要的底盘零部件的配套公司，其主要的核心任务是围绕汽车制造商的市场营销，需要不断开拓市场，其中注重供应链能力的开发应作为公司的核心竞争机制之一，同时供应链管理能力也应是企业战略资源，而供应链管理的产出就是顾客服务一即广泛地满足顾客的时间，地点效用需求．供应链管理功能也是吸引顾客的一种有效因素。广通公司的客户要求其供应商了解顾客的期望，当然几乎在每个行业中，厂商会把供应链管理作为核心战略之一，以获得顾客的忠诚．汽车制造商的期望是不断增长的，逐渐接近于完善订货的要求，即期望供应商顾客服务的能力，并在可得性和作业绩效方面达到完美的程度，在各自和每次都应同步地实现既定的服务目标，，如就定货而言，从收定单到交付货物的每个方面，连同无差错开票等都应体现完美无缺。换句话说，在整个定货完成周期内，供应商如同是在编制一首零缺席的乐曲．这就意味着在存货的可得性和作业过程得到了完美的履行，按照对顾客的承诺，供应商把零缺陷的绩效作为其基本的服务战略。然而，这种高水平的绩效却是一种战略选择，汽车零部件供应商在竞争的基础上承担义务。
汽车零件制造和销售企业供应链管理的另一大动力是整体行业发展迅速。目前中国 国内的汽车工业正以每年大于 20％的速度增长，并预计在今后的 5到 10年的时间内，中国的汽车工业的仍能维持较快的发展速度，以此为基础，广通公司的产品的需求量会持续稳定地增长。在产品品牌方面；广通公司的德国合作方有明显的优势，广通公司依托此优势可以进一步开拓市场．在产品方面，目前所有产品均由德国设计，在产品的质量，可靠性上均有保障。在制造方面，广通公司可以借助合资经营的优势，引进设备，枝术及制造管理方面的成熟经验。
（二）供应链管理的阻力
汽车零售制造和销售企业进行供应链管理改革和完善的最主要的阻力在于人事和整个管理体制上。以广通公司为例，它是由国有企业转化来的，大部分员工在原国有企业工作了很长时间，员工的年龄较大，相对观念比较成旧，缺乏供应链管理方面必要的培训和意识，对应付变化的能力较低。在供应链管理方面，采购可以说在广通公司内部是一个比较薄弱的环节；而相对成本控制来讲，采购是一环非常重要的工作．采购中的特定环节如供应商的分析与评价，谈判、供应商的开发，及合同的执行、实施和管理中都有可改善的方面；同时广通公司逐步推行单一供应商的策略，供应商就必须相应的能力保证广通公司的各项要求得到完全落实，要求供应商在质量、准时交货价目标。在产品的运输方面；目前广通公司有公司内部的运输部门，负责市内、市外货物的运输，但是随着市场的扩大，及客户对其他交货要求的提高，公司内部的运输出现了能力不均衡的问题，即有时必须依靠加班完成任务，有时因客户暂时无定单，而造成运输能力浪费，对客户交货运输方面缺乏必
另一方面就是落后的管理体制。仍以广通公司为例，在计划体系方面，广通公司目前仍维持在依靠人工计算的基础上，完成销售、生产、采购等计划，而在各个环节的不准确性，导致了生产缺乏柔性；同时在库存量居高不下，有时难以避免的客户交货问题时常困绕着广通公司的竞争力．公司内部的仓储内部物流、搬运管理，从公司的场地安排和环境情况就可以一目了然。货物的混乱堆放、太多的材料及成品，给企业内部管理如先进先出、保质期管理、产品的更新管理，均造成很大的困难，有时还会造成很大的浪费，总体上来说，广通公司在供应链管理方面，存在较多问题，也成为公司进一步发展的阻碍；生产高质量的产品并提供优质服务是企业运作管理的整体目标，通过世界级的运作向顾客提供优质的、且有竞争性价格的产品及服务，企业在重视全面质量管理、企业过程再造、以及准时化生产。
四、汽车零件制造和销售企业改善供应链管理的策略
（一）企业改善供应链管理的总体目标要求
汽车零件制造和销售企业的管理改革要从市场（公司产品及服务的顾客群体）要求出发，符合企业的总体发展战略。而企业战略基于企业的使命，它实际反映了企业对资源和职能的规范，实施竞争优势。目前企业的供应链管理要符合以下几个方面的企业战略要求：（1）加速从新产品设计到生产的过程；这一点需要产品设计者、工艺工程师以及生产工人间紧密合作，同时需要供应商的密切配合，也考验供应商 的配合能力。为提高效率，这些专家应作为一个团体来工作，以避免通常的“地下封闭效应”。在这种情况下，每个人只关心自己特定职能的完成，“并行”完成而非顺序完成活动是缩短新产品推出时间的重要方法；（2）建立柔性生产系统以实现产品和服务的顾客个性化。几乎每个行业都可以为顾客提供许多种产品；在汽车行业，同时可以在一条生产线上生产多种汽车。
（二）企业改善供应链管理的具体方案
企业的供应链管理在企业的战略目标指导下进行。总的改善计划是相对于其它主要运作计划活动的地位。计划的时间范围分为长期，中期，短期三种。长期计划一般每年做一次，它着眼于比一年更长的一段时间的运作活动，中期计划通常覆盖率6－18个月，一般用月或季为时间单位．短期计划则包括从1天到少于个月的一段时间，一般以周为时间单位．组织中高层管理负责长期计划，而底层负责短期计划．高层管理使用综合数据进行高层决策；而底层决策则使用详细数据．广通公司的销售计划由销售部制定，建议逐步转移到物流部，由物流部统一负责计划的制定，协调工作。为确保销售计划的完善，对人员通常有以下要求，1）有较强的分析和统计能力，2）非常了解公司业务，熟悉市场情况，3）有很强的协作沟通能力。
2002年初，广通公司委托了信息公司一起确定应用物流项目必要的QAD系统模块（ERP的一种）。目前QAD软件的整个系统程序已购买。在广通公司内部也成立专门的项目小组实施该项目，并且有一位副总经理领导。但项目组成员的正式任命以及具体的工作还未具体展开。在目前阶段；正在试运行一个体系，不同的任务都已经进行过测试和练习。但还没有相应的文档^^文档，以达到更好的培训效果。在培训方面，第一阶段的培训已实施，参加的部门有：财务部，采购部，销售部，物流部，生产部。就目前的系统而言，广通公司的员工对整个流程还不是非常清楚，目前还不可能立即实施于生产。
作为改善方案，首先应签订项目合同，用来明确定义信息公司的详细工作和成绩衡量依据．虽然有一名副总经理是项目负责人，但是事实上并没有完完全全在做响应的工作，准确地说只是项目的决策人。应该委派一名项目负责人，能够积极的参与日常项目工作并且明确了解项目的各个细节（项目负责人的工作任务）。建议物流经理，因为物流项目是工作的一部分。在文档^^文档方面，目前尚无完整的项目文档^^文档，但为了便于大家理解，还缺少对整个流程的详细描述．应该能了解到，这些不同数据的由来，具体保存在何处，谁会需要继续加工等等．并且所使用的表格形似和目录应有记录。信息公司应制定详细的流程文件．可以制定工作手册，作为大家的操作指导书。核心拥护的管理，在不同的职能领域，应明确谁作为“核心用户”，核心用户应具备负责范围内所需的专业知识。在每个较大的职责范围，至少需要确定一名“核心用户”，当其他员工有困难或问题时可以第一手解答，并且只能由他负责和信息公司联系。最好在广通公司内部能够确定一名OAD管理员．对于整个项目及实施的各个阶段，由信息公司负责进行指导．信息公司对于何时具体要做哪些事情都一清二楚。即使购买了QAD模块，也不等于这些模块都投入使用。特别需要提醒注意的是在培训措施上，培训措施只有如下组织，能真正取得实效。在下以一阶段的培训前，必须编制好一份完整的文档^^文档，而且演示的系统适合相应员工进行练习，与自己领域相关的演习数据处理更便于理解。而且目前的项目时间表已经不是最新的了。目前需要做的工作是必须更新时间表，项目负责人严格按此日程表实施，若发生任何困难必须及时上报决策人。
五、结论
汽车零件制造和销售企业的供应链改善方案，其基本思想是用系统的方法来管理始于原材料供应商，经由工厂和仓库，止于最终顾客的信息流物流和服务流，重点落在企业每天进行的满足顾客需求的核心活动上供应链管理的目标是减少供应链的不确定性和风险，从而积极的影响库存水平，生产周期，生产过程，并最终影响对客户的服务水平，其核心的过程是系统的优化。本咨询报告从供应商开发及管理，采购管理，仓储管理，计划体系的改善，并配合看板及ERP系统的建立提出了一整套的实施方案，方案中方包含了在实施过程中需要注意的问题。特别值得一提的是，在整个咨询过程中，广通公司在供应链管理方面的意识有较大提高，这也是供应链改善方案能够得到进一步实施的最基本保证。本咨询报告详细分析了广通公司供应链中目前可能需要改善的方面，并根据目前市场；客户需求的变化及公司高层管理者的要求，进一步提升公司在供应链方面的核心竞争能力，改善公司在物流，资金流方面的管理，提高客户对广通公司的满意度方面的工作。
参 考 文 献
1.物流管理——（美）唐纳德．J．鲍尔索克斯
2.供应链管理——同济科技
3.供应链管理——.ORACLE．COM
4.如何降低成本一专家团
5.企业供应链物流管理——海尔，沃尔玛成功经验——胡松华
