斯特提出。舒斯特的“A 战略”强调,关心职工的需要是获得较高生产率的关键,在任何企业内,对人的管理都应该重于其他生产要素的管理,应当得到首要的关注。积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定,激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观、经
营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标。美国企业比我国国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合。其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的雇员，一定符合企业发展战略的需要。
我国国有企业现有人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式。这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题和执行交办事项。这种体系从五十年代到八十年代基本无变化。改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源管理仍还处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。
值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等等。也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。这一举措在我国大中型企业的招聘中还不多见。
三、中美文化差异下企业的人力资源培训模式的差异
美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养。人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是象我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是提高雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。
摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长。目前，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员。1997年在中国对中国雇员培训方面投入500万美元，项目有“中国雇员的管理计划”和“领导效率强化发展”计划，还派出300名雇员到海外受训。美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。比如在职工培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在100多个国家的5．5万名雇员为对象，以节省公司开支和增加收入为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高。其“管理人员培训”课程是针对有潜质的管理层雇员，派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8个星期，象影子一样陪伴。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。
在我国，近些年来，随着科学技术的迅猛发展和劳动生产率的极大提高，企业领导者们开始意识到开展人力资源培训的重要性，但同时也存在一些问题：一是只注重思想意识教育。目前我国企业培训的一个显著特点是注重思想意识的改造，要求员工认同企业的价值观和发展战略，强调员工对企业的奉献和承诺，这样的结果使思想意识的培训流于形式和说教，效果不理想二是只注重短期效益。由于培训是企业人工成本的重要组成部分，大多数企业往往只注重员工工作技能的提升，而忽略对现代企业工作模式、工作方法、创新能力等方面的培训，使得一般员工“知其然不知其所以然”，高级员工按部就班、创造力不佳的现象成为常态。国有企业的培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。
四、中美文化差异下企业HR绩效管理及测评的差异
美国企业的奖励制度名目繁多，优秀员工与落后员工之间的工资福利差别相当大，总裁的年收入（包括奖金）甚至可以达到上千万，是普通员工工资的几百倍。这种高奖励、强刺激的薪酬手段，对调动员工的积极性、提高员工素质起到了巨大作用，尤其在中高层领导实现自我价值、积极工作、不断增加公司的收入和价值的激励中起了重要作用。在美国，企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的幅度工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小。愈往上，则升幅愈大。达到上限则需要晋升才可能升资。这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战。
计划经济时代，我国推行的是岗位工资制，员工薪资的增长主要依靠职位的调整。实行市场经济体制以来，员工的薪酬成为企业成本的一部分，大多数企业为了最大限度地获得利润，尽可能降低人工成本占总成本的比重，使得员工收入与企业业绩脱节，与国际水平严重脱轨，导致人才积极性差，流动性大。目前我国企业稀缺性人才流失严重与这种灵活性不高的薪酬模式不无关系。在职工工资类别等级上，我国国有企业与之多有相似之处。但在职工升资上，却缺乏激励性。只要企业有效益，职工于好干坏都能升资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励作用荡然无存。
五、中美文化差异下企业的薪酬待遇与员工福利的差异
案列一
中国某系统集成公司，6年历史，共有市场、开发、工程、财务、行政等8个部门，3个外地分支机构；100多个员工，其中40%为技术人员；5个股东，总经理是大股东，占50%以上，股东都在公司工作；公司骨干成员10几位，平均在公司工作2年以上。根据发展需要，准备引进机构投资。经过几年的发展，某公司渡过了艰难的创业期，走向较为平稳的发展阶段，公司目前面临的问题是，在新老创业者之间，存在利益上的冲突，公司技术和管理骨干对薪资福利状况感到不满， 甚至有些员工因此而离职，员工的稳定性在下降，某公司急需改变目前的状况，于是邀请理实公司进行薪酬福利体系的设计
1、薪酬体系不明朗，年资工资体系、职能工资体系、职位工资体系混乱交叉使用；
2、 工资总体结构不合理，固定薪酬比例太大，没有激励作用；
3、 薪酬福利统计口径不科学，只计算静态工资，结果导致人工成本不低，却吸引不来人才；
4、高层经理收入与业绩挂钩不紧密，激励和约束作用小；
5、股东权益和薪酬分配混在一起，不利于职业化发展；
6、 短期福利保障手段单一，员工没有归属感。
案列二：
1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人（associate）。因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
利润分享计划：凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于1（则小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%.提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。
其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。
沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。不过，这种薪酬制度也有局限性，对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。
由以上两则案列分析，在不同的国家文化背景下则有着不同的策略方案，同时也有着不同的弊端，而对于中国而言面对于人们生活需求而定的薪资及福利范畴可根据当地的生活水平以及公司所能给予员工的所达到心理期望值而定薪资的水平，同时也更具薪资政策来做出相应的一些薪资系统。而薪资政策是企业的重要组成部分。它是企业为了把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形式，所确立的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或者统一意向。
薪酬的模式及比较：
1、 美国的基本薪酬模式
美国企业的工资标准由企业的劳资双方代表进行谈判，签订集体合同加以确定工资等级和工资标准。合同的有效期一般为 2 年，详细规定 2 年期间工资分阶段增长的数额，以及有关的福利待遇标准。联邦政府除通过法律规定最低工资和加班工资标准外，对企业的具体事务一般不加干预 。职工的工资收入一般由基本工资和浮动工资组成。基本工资是根据岗位测评和市场因素确定的相对稳定的报酬，一般以小时工资率（针对蓝领工人）或月薪（针对白领职员）的形式出现。
在美国企业中，管理人员一般实行薪金制，如公司董事长、总裁、总经理、公司监工以及技术人员和其他管理人员实行年薪制。工人一般实行时工资制，即按其工作的小时数付给工资，也有企业实行计件工资制。基本工资先由劳动岗位测评确定不同岗位的工资系数，再由市场劳动力供求所决定的价格确定某些关键岗位排序、岗位定级、要素比较等等。无论哪种方法，其实就是要区分不同的劳动岗位对劳动者智能、体能、责任的不同要求和劳动条件的不同，从而将劳动者的不同付出体现在劳动报酬的差别上。浮动工资包括刺激性工资和福利津贴。
基本工资的主要目的是企业吸引和稳定合格的劳动力，而刺激性工资是企业用增加工资的办法刺激职工的积极性。所谓刺激性工资，是以高于规定水平的生产率作为基础的各种工资形式。刺激性工资有按计件或按单位工作量支付的报酬，也有按超过定额的产量支付的奖金，也就是把报酬与产量挂钩，使工资随产量浮动，以刺激工人努力提高产量，一般来说，那些人工成本占总成本较大、竞争激烈、工人个人产量容易分清的行业，刺激性工资的作用较大，这种工资形式在服装、纺织、制鞋和一些金属制造业中很普遍 。
20 世纪 80 年代以来，由于经济衰退，美国许多企业为了降低人力成本费用和增加企业的利润，采取了一些较为灵活的工资形式按知识付酬计划、职工持股计划、利润分享计划、生产率利益分享制等。第一，按知识付酬计划，这是知识经济时代重视知识的一种手段。按知识付酬计划是指，按照工人掌握的知识或技术的程度付酬，职工从领取基本工资开始，随着不断掌握新的技术，工资也不断地提高，从 1 级可提到 7 级。这种制度实质上是把工资与个人的技能和知识挂钩，工资高低取决于工人的知识和技能。对雇主来说，这意味着用工有更大的灵活性，还可以减少人员编制和人员流动，减少矿工和提高劳动生产率；对工人来说，这种制度有一定的激励作用，使工人素质不断提高，使他们感到只要努力学习，获得更多的得知识和技能，就可以不断获得更高的报酬和不断改善自己的处境，同时可以改善劳资关系。
2、美国企业对经理层人员的薪酬模式
美国企业对经理层的薪酬模式通常采用基薪与业绩计提加股票的形式。基本工资的确定，一般按照人才市场平均价格，如招聘一名相应级别的高级管理人员 10 万~20 万美元，通用电气的价格定位是市场上限的 75%，其依据是考虑通用的业绩保持在跨国公司的前 25 位。业绩计提一般表现为年终奖励，它是作为短期激励强调对经营中全年的工作目标和年度业绩的评价，强调高级管理人员对全年业绩的关心，通常根据个人目标任务完成的系数确定奖金的多少。在美国企业经理层特别是高级管理人员的薪酬结构中，股票期权所占的比重是非常大的，并且与高管人员的级别成正比，级别越高，股票期权占整个薪酬的比例就越高。这也是美国企业经理层获得全球最高工资的主要原因。
六、小结
在企业人力资源管理方面，可以有很多科学的成份，但需要有更多的艺术成份。比照美国的优秀管理，对于中国的企业家来说，经营企业就像下一盘棋，人力资源应该是最重要的一步棋，也是需要每一个他们应该深思的棋，因为这才是赢得竞争的关键。十年树木，百年树人，人才战略是关系企业发展，关系国家前途命运的大事。
参 考 文 献
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