人力资源管理的概述··························2
中小企业人力资源管理的现状······················2
（一）人力资源管理缺少规划······················2
（二）信息技术在企业管理中未得到充分利用,人力部门仍忙于日常事务····2
（三）大量的人力资源管理者缺乏实际经验················3
（四）中小企业人力资源管理的投入不足·················3
（五）中小企业人力资源流失严重····················3
（六）公司战略目标不明确 ······················3
人力资源管理在中小企业管理中的重要地位················3
环境激烈变化需要中小企业加强人力资源管理············3
人力资源竞争力是企业的核心竞争力················3
（三）人力资源战略是企业战略成功实施的保障··············4
卡丽（化名）美容纤体顾问有限公司的案例················4
中小企业实施有效的人力资源管理的对策·················4
（一）建立合理的人才引用和变更制度··················4
（二）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划·······6
（三）建立多样化的激励机制完善激励机制市场的竞争要求·········6
（四）建立完善的绩效评估和约束机制··················7
（五）建立学习型组织，为员工提供宽松、自由的发展空间·········7
（六）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境·······8
我国中小企业人力资源管理策略研究
【摘要】：
中小企业是我国经济系统中不可或缺的重要组成部分，不仅促进着经济发展，更为社会提供了更多就业岗位。新时代背景下经济全球化趋势日益明显，国际经济往来日益频繁，加入WTO虽然带来了更多商机，却为外国企业进入中国市场创造了更多机会，这使得国内市场竞争日益激烈。目前我国民营企业多以中小企业为主，不仅经营规模小，且融资能力差，缺乏资金支持，技术手段落后，在激烈的竞争中时常面临经营困境。在这种情况下，人力资源管理在企业经营管理中的地位越发突出。中小企业想要在困境中求发展，应充分发挥人力资源优势，提升核心竞争力，强化人力资源管理。但相关数据显示目前我国中小企业人力资源管理方面普遍存在问题，经营者多缺乏人力资源管理意识，对人力资源管理的重要性并没有一个正确认识，甚至一些管理者错误的认为企业规模小并不需要人力资源管理。许多中小企业缺乏人力资源管理制度，缺少必要的绩效考核制度。这不仅造成了人力资源流失，更使得企业人力资源优势无法得到发挥，十分不利于中小企业的持续发展。
【关键词】：人力资源、人才、管理
【正文】：
一、人力资源管理的概述
人力资源管理是现代企业管理的重要内容，更是企业经营发展的基石。人力资源管理是现代经济高速发展的必然产物，企业规模越大对人力资源管理依赖性越强，只有通过有效的人力资源管理才能调动员工工作积极性，激发员工工作热情，促进其工作的有效完成。人力资源管理是科学配置人力及绩效考核的主要手段。人力资源管理的定义是：企业根据人力资源需求进行的招聘、甄选、培训、报酬、考核、激励的一系列相关活动，以实现保障组织目标的实现。人力资源管理六大模块分别是：人力资源规划、薪酬福利管理、招聘与配置、劳动关系管理、培训与开发、绩效管理。人是企业最基本组成单位，没有人就没有企业。通过人力资源管理的计划、组织、控制，才能够更好的处理人与企业、人与人的关系，使员工能够更好的完成工作，保障企业稳定，使员工能力得到最大化发挥。企业经营离不开人力资源管理，提高人力资源管理水平，不仅能够提高企业竞争实力，更能够强化各部门协调性，提高整体工作效率，提升管理水平。
二、中小企业人力资源管理的现状
(一)人力资源管理缺少规划 中小企业人力资源管理缺少规划。由于中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划,只能是走一步,看一步。在缺少合格人员时,才考虑招聘,在人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。招聘公司急缺人才时,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,吸引人才。有闲置人才时又找借口,任意降低薪酬,减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,最终影响了企业正常的生产经营。
(二)信息技术在企业管理中未得到充分利用,人力部门仍忙于日常事务
很多企业虽然建立了企业局域网,实现了与互联网的连通,但很多企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容,网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力部门而言,就意味着难以从事务性工作中脱身,无法集中在核心事务上,效率不高。我国已加入WTO,借鉴发达国家人力资源管理一整套技术和方法,对企业内部中高级管理人员进行二次开发、推进企业信息化进程,积极“补课”以实现人力资源管理在企业组织中角色的战略转移,成为中国企业家群体的当务之急。 (三)大量的人力资源管理者缺乏实际经验 大量的人力资源管理或相关专业近期毕业的大学生,他们有系统的专业知识,有十分活跃的头脑,敢想敢干,可塑性十分强。这些人士分布在各种类型的企业中,特别是外资企业和高新技术企业中聘用的较多。但是,人力资源管理是一个知识与经验并重的工作。一个优秀的人力资源管理者不仅要懂得专业知识,还要十分熟悉劳动法律、法规及相关的政策,更要有大量的实践经验,这些都需要较长时间的刻苦钻研和积累才能掌握。 (四)中小企业人力资源管理的投入不足 由于中小企业多数处于资金积累的成长期,而且大多数从事薄弱的传统产业,资金积累是个漫长的过程,对外融资又非常困难,所以资金实力相对薄弱。在引进人才上,和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比,往往显得无能为力。比如你让一个小规模的加工厂拿出几十万年薪去聘请一个职业经理人来运营企业,是很不现实的。一个职业经理人的年薪甚至就是一个小企业的年度纯利润。要企业拿出大比重的资本来引进这些高层人才,也会为企业的运营带来较大风险。在培训人才上,中小企业也很少投入。很多企业根本没有开展培训工作;即使有,也是对生产中迫切需要的技术进行临时培训。 (五)中小企业人力资源流失严重 当今市场竞争机制的不断完善和人事制度改革的深入推进,使得大中型企业与中小型企业之间的人力资源竞争空前激烈;中小企业在人力资源管理理念和管理制度等方面不完善,造成人力资源与企业发展战略不匹配,人事任用不当,绩效考核体系、员工报偿制度、激励机制有缺陷不公正,培训缺乏效用,员工职业发展规划滞后等问题,这些都会造成中小企业人力资源严重流失。(六)公司战略目标不明确 人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中,应从战略目标出发,以战略为指导,确保人力资源政策的正确性与有效性。因此,人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰,而后才能分解到人力资源方面,随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略,尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴,尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能是走一步,看一步。
三、人力资源管理在中小企业管理中的重要地位（一）环境激烈变化需要中小企业加强人力资源管理
加入ＷＴＯ、国际巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来，对于国内的中小企业而言，无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力入手，企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，没有近路可走。
（二）人力资源竞争力是企业的核心竞争力
所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。随着中国加入ＷＴＯ，中小企业面临更多的机遇和挑战，可以直接参与国际竞争，而国际产品也进入国内市场，能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要。
（三）人力资源战略是企业战略成功实施的保障
企业战略着眼于未来，人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成，都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程，它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。
制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，中小企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。只有搞好人力资源管理才能更有好的实现中小企业的战略目标。
认清了人力资源在中小企业中的重要性后，就要去发觉当前我国中小企业中人力资源的现状和问题，以便做出好的对策。
案例分析
卡丽（化名）美容纤体顾问有限公司是一个专业女子美容纤体会所，位于深圳市南山区，定位以为深圳本地的白领阶层或消费水平较高的中年女士提供护理、减肥、养生、保养的服务。该会所成立于1994年，除总部之外，还设有四家分店，在职职工300余人。会所拥有东南亚风格的SPA房，还有多间具有中式风格按摩床位和日式塌塔米的指压按摩房，在设计的意念上是以视觉、听觉、嗅觉为基础，使用水光反射的灯光照明，配以烛光淡影轻松音乐，深色木质结构的店堂。该会所始终致力于连锁直营发展，打造专业的美容连锁品牌。自成立以来，凭借放松的环境、贴心的服务，会所获得了迅速的发展，在深圳本地已具有一定的声誉。成立初期，该会所获得了迅速发展，但是，近几年却逐渐遇到一些发展瓶颈，企业在经营和管理方面都出现了一些问题，比如优秀人才流失率居高不下、利润逐年下降、总部管控力度不够等。面对这些问题，该会所的领导也无所适从，不清楚问题的根源在哪里，更不知道该如何解决这些问题。
卡丽（化名）美容纤体顾问有限公司的问题（1）同行业的店面逐渐增多，市场竞争环境日益激烈，利润也逐渐摊薄，虽然规模逐渐扩大，但是整体利润反而有所下降；整体管控模式不清晰，总部对分店的把控不到位。虽然该会所致力于连锁经营，但是，总部自身的管理水平相对较低，领导及管理者也不清楚自身的管理角色的职责，不知道哪些事该管、哪些事不该管，不明确总部对分店的关键控制点在哪里，更不用提对关键控制点的监督和控制了，自然对分店的管控有效性比较差，各分店的人员是否履职等也欠缺约束，其经营业绩好坏主要靠自身的管理水平。（2）客户开发不足，新客户的有效转化率很低，为了增加利润，只能对老客户进行反复开发，这就导致老客户的不满，甚至出现老客户频繁流失的现象，有的客户反映，“每次来都让买新的产品，但是试用了也没什么效果，时间长了，耳朵都起茧了”；中层管理干部职业化不够。该会所的中层管理干部大多是技术水平较高或是工作了较长时间的优秀员工，管理意识和管理技能都比较欠缺，不清楚在管理上应该担任什么角色、应该管哪些事，其实际开展的工作大多数是在下属工作出现问题时担任“救火”的角色，整天忙于“救火”，每天的工作时间也很长，但是，自身真正有价值的管理职责并未得到开展。（3）优秀的美容师流失率居高不下，为了留住人才，会所对薪酬水平进行了调整，但是，高薪仍然留不住优秀的人才，该会所成了“训练基地”；欠缺完善的员工培训体系，培训针对性差。现阶段，该会所对员工的培训只包括新员工入职培训及后期的新产品、新设备培训，培训的内容和模式都比较单一，对有效识别客户的挖掘潜力、针对性分析客户所存在的问题（比如，不用面色的人员代表了哪些肤质、容易出现什么问题、应该怎么护理等）、特殊顾客的服务方式等都没有开展针对性的培训，培训效果差，员工的工作技能得不到提升，也无法有效提升会所经营业绩。（4）人员不断流失，会所不得不反复招聘新员工，但是又难以招到合适的人员，即使招来了比较不错的人员，对新人员的训练又成为难题，不知道该训练哪些东西，目前，该会所的员工培训只有新员工培训和产品/设备培训；工作流程没有固化，工作质量难以保证，且工作效率较低。该会所各项工作较为繁琐，环节较多，且多涉及客户服务，但是，其具体工作项的流程并不清晰，同一项工作由不同的人开展就会得到不同的结果，难以保证对客户的服务质量，员工整天处于忙乱的状态，工作效率相对较为低下（5）员工的工作积极性不强，服务意识欠缺；（6）总部对各分店的管控力度不够，各分店的业绩差异较大，有的分店业绩一直不错，有的分店则反复出现亏损。在访谈中也发现，其中一个分店的顾客特别稀少，与卡丽在深圳的声誉形成了较大的反差，该分店的员工工作状态十分悠闲，其人员流失率在几个分店中位居首位欠缺核心人才激励机制，优秀人才流失严重。目前，该会所的激励机制并不健全，哪些人做的好、哪些人做的不好，在晋升、薪酬等方面都没有明显差异。少数情况下，对优秀人员的激励也仅限于奖金发放，且发放标准全凭领导“拍脑瓜”，无法真正有效的激励核心人才，其优秀人才的流失率也始终居高不下。如何有效保留优秀人才也是该会所领导的头疼问题之一。
五、中小企业实施有效的人力资源管理的对策
通过上述卡丽（化名）美容纤体顾问有限公司的案例，证实了企业的人力资源管理制度尤为重要。面对人力资源开发的严峻形势，中小企业需在充分重视的前提下，从新的高度以新的眼光，采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑：（1）属于企业个性方面的，由企业改进内部管理结构，把人力资源开发提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。（2）属于企业共性方面的，需联合起来，优势互补，利益分享，共同促进普遍性问题的解决。
（一）建立合理的人才引用和变更制度
建造优质的人力团队，对于新进人才进行公开招聘，建立公开、公平、公正的外部招聘制度，包括填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试；对于现有人才，实行优化组合，竞争上岗，并定期考核；在相同或不同岗位上，人员可以自由流动，做到人员的最优化配置。
选才——在遴选组织成员时，适才可能比精英还来得重要。台湾企业管理专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力、都能胜任所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明的反倒是其次。精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才才会为企业建立竞争优势。
留才——选合适的人才，并让他们安心地为公司努力选合适的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而安心地为公司的目标去投入、去努力。下面四点应为解决这问题的良方：
（1）财务的保障及可能的成长空间透过工作努力作贡献，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成长员工也能水涨船高。
（2）被肯定及对工作成就感的心理满足如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。
（3）事业发展机会组织成员随公司的成长，而能获得公平合理的职务升迁，或是创造新事业的机会，也就是每一成员只要正真及卓越，就有工平得到前途发展的机会，而不需受到其他因素影响而扭曲最后的结果。
（4）建造享受工作乐趣的环境组织应提供一个相互尊重及和谐的工作环境，并以建立团队情谊为重的社会化环境。
育才——人力的训练及发展竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得在全球范围内同台竞技的机会。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。
许多中小企业舍不得对员工进行再教育与培训，把人力资源开发当作成本而不是资本看待，患了短视症，有的则担心为别人做嫁衣。殊不知，这种对人力资源的投资是非常值得的，且不说对员工的培训可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等，有^^文档表明，一些国家的工人，普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5％－2.2％，轻工业部门将平均增长1.1％-2.1％。更重要的是，这种投资既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以增强企业的凝聚力，增强企业领导者在员工心目中重视人才、爱护人才的个人魅力。正如海信集团总裁周厚健所言“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品”，也正是他的这种用人方式引导海信走出低谷，实现了企业的复兴。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地充电。
（二）制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划
人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求，最大限度地开发利用企业员工的潜能，使企业和员工的需要都得到满足，根据企业的发展战略和经营目标，通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势，制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划首先要开展调研工作，摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上，对企业人力资源需求与供给进行分析，预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。最后，对人力资源计划的执行过程进行监督和评价，确保企业整体目标的实现。
为员工进行职业生涯设计，促进员工不断发展。针对环境、观念和需要的改变，企业要在尊重员工的前提下，帮助员工确定个人职业发展目标，并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会，使企业发展目标和员工个人发展目标一致，建立企业与员工间的双赢关系，进而结成利益乃至命运共同体。这实际上就是满足员工自我实现的需要，使他们能够越来越接近自己希望的那种样子，越来越变成自己希望成为的那种人。企业的发展和员工的发展是息息相关的，职业生涯设计，表面来看，注重了个人的发展和事业的安排，事实上任何人的工作前途都与他所从事的行业共进退，企业没有个人的发展，也就不能得到更大的发展。
（三）建立多样化的激励机制完善激励机制市场的竞争要求
企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时，千方百计稳定住企业的核心员工，防止人才流失，充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的，因此激励的措施也应该是多样化的。
在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。
此外，在市场经济下研究激励问题总是和研究信息，产权以及约束联在一起的中小企业可以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险；通过人的积极性激励机制和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。
（四）建立完善的绩效评估和约束机制
建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。
中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。
针对中小企业，尤其是国有中小企业的腐败、违法乱纪现象，采取相应的措施，防止越级行权、多头领导现象的发生，并使组织的稽查制度不流于形式，必要时应借助于法律形式将稽查制度规范化，严格杜绝“穷庙富方丈”的现象。
（五）建立学习型组织，为员工提供宽松、自由的发展空间
1、企业只有建立学习型组织，鼓励员工参加各种形式的培训，鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习，横向发展，以填补纵向升迁情况下员工的失落感，才能使企业充满活力。
组织对训练及发展投入不应是虚拟故事，最高管理者应承认人力发展对现有生产力竞争力都有其重要性，如何建立团队学习型组织及领导者教授型的组织，都是其中的重点工作。学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授式的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力发展建立组织共同的价值观，达到系统性思考的优秀团队。
2、还要为员工创造一个良好愉快的生存环境，包括软环境（文化环境、人际关系、舆论环境等）和硬环境（工作环境、娱乐环境、硬件设施等）。尤其是软环境的建设，营造软环境一是要做到相互沟通，二是相互尊重。
创造令人才心情舒畅的工作环境，“人”才应该是企业的柱石，他们能提供不可动摇的基础，企业的成长及顾客的增加都是要靠他们。如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务；因此，何不努力创造一个令员工乐在工作的环境。
3、为员工提供有力的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间，给他们一定的自主权；对每一类型的员工提出明确的要求，让他们承担具有挑战性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位员工的个人尊严和价值理念，针对不同的情况，予以不同的培养、提高和晋升机会，最大限度的发挥他们的长处。
早在50年前，航运巨子卢作孚就提出过“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决”。员工是企业真正的竞争利器，你可以注意一下企业里成本突然增加的部门，看看是不是有关的士气问题正困扰着员工。要给员工一个好的发展空间，以使其安心为企业创造价值。
要合理的吸引、留住优秀的员工，除要注意以上几点外，企业还要加强宣传力度、扩大宣传面，为企业塑造一个良好的形象，使更多的外部公众和内部员工了解企业的现状和发展前景，为吸引大量优秀员工创造条件。
（六）加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境
不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已。有不少人还认为，没有企业文化，企业不是还照样赚钱吗？这点似乎没错。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。
每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上，建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展源自核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化，现代企业文化的核心又是以人为本。新世纪的管理是“以人为本”的管理，企业即人、企业为人、企业靠人，中小企业更要体会到“水能载舟，亦能覆舟”的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人，才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。
总之注重培育各个中小企业的特色文化。企业文化是企业最宝贵的无形资源之一，也是企业获得竞争优势的基础。因此，每个中小企业都应建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，同时“以人为本”，树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想，使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。
【总结】
综上所述，当前阶段，我国在发展中小型企业的过程中需要加大力度关注人力资源方面的管理问题。经营离不开人力资源管理，提高人力资源管理水平，不仅能够提高企业竞争实力，更能够强化各部门协调性，提高整体工作效率，提升管理水平。认清人力资源在中小企业中的重要性，去发觉当前我国中小企业中人力资源的现状和问题，以便做出好的对策。建立优良的人力资源管理体系可以从根本上解决我国现在中小型企业管理缺少，规划战略目标不明确，大量人力资源流失等。中小型企业必须建立建立合理的人才引用和变更制度，认清人才的重要性，然后再制定有利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划，建立多样化的激励机制完善激励机制市场的竞争要求，同时建立完善的绩效评估和约束机制，建立学习型组织，为员工提供宽松、自由的发展空间，加强企业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境。只有这样才能通过树立正确人力资源管理理念，结合员工情况提出有针对性的解决办法可以更好的提升企业竞争优势，在激烈的市场竞争中获得发展。
参 考 文 献
【1】周墨菁.现代人力资源管理中的绩效考核体系构建[J].湖北计算机职业技术学院电子商务系，2012，13（11）：119-124.
【2】胡天然.集团背景下中小企业人力资源管理中的瓶颈问题及对策[J].改革与开放，2010，04：70+72
【3】司璐瑶，解进强.中小企业人力资源管理存在的问题及对策分析[J].企业改革与管理，2016，05：68
【4】唐玲做好企业人力资源管理工作的几点建议田经营管理者，2011（06）：104.
【5】赵景华 .人力资源管理。山东人民出版社[M].2001年1月第一版25
【6】刘昕译 .人力资源管理－赢得竞争优势[M]. 中国人民大学出版社。2001
