6.泰森与杰克逊（1997）认为，企业绩效设计五个重要的方面：①知识（技术管理技能、人们所使用的技术等）；②非人力资源（设备、计划、资金、工作环境等）；③战略设置（业务市场、社交策略、人力资源规划等）；④人的互动过程（价值观、态度行为规范、相互影响等）；⑤结构（组织结构形式、管理方式、信息系统以及组织的灵活性等）。
7.卡普兰与诺顿（1998）则提出从“财务”、“企业内部营运与技术”、“学习、创新与成长”以及“客户”这4个角度来评估企业绩效。“财务”视角主要关注企业是否满足了股东的需要，即实现企业价值最大化；“企业内部营运与技术”视角主要反映企业是否较好地完成了其核心工作，即企业价值创造程序的有效性；“学习、创新与成长”视角主要衡量企业改进与创新的能力；而“客户”视角则考察企业是否满足了顾客的需要。
二、我国企业绩效考核标准现状剖析
1.在我国，人力资源管理起步比较晚，虽然最近些年一些企业发展非常迅速，但是企业的人力资源管理却未能跟得上经济发展的速度，尤其是企业不注重员工的绩效考核制度，缺少对员工的监督和激励措施，使得员工的工作积极性不高，在一定程度上制约了企业的发展。
2.目前，在众多中国企业中，绩效管理的考评仍停留在“德”、“能”、“勤”、和“绩”这样一个简单、模糊的模式中。其实，大多数中国企业的老总仅仅是将考核作为控制和约束员工的手段，并没有从战略管理或以本着改善公司绩效的角度和高度来看待绩效管理。高层管理人员往往把其仅视为人力资源管理方法，并没有切合实际把公司的战略目标与绩效管理连接起来；而中层管理者一般缺乏员工绩效管理的技术，以至没有良好处理不同绩效结果的手段，对基层员工而言，是完全没有自身的绩效和整体组织绩效之间的认知和意识，企业人力资源部常常将员工绩效管理与人力资源管理的一些日常工作混淆。从此可以看出，企业的高层管理人员、中层管理人员以及基层员工之间缺乏有效引导、沟通和连接。
3.考核者存在心理偏差
在绩效考核的过程中，部分公司采用的考核方法太过于主观，考核标准没有量化，因此，在绩效考核的过程中由于考核者的心理作用的影响，绩效考核的结果存在不公平、有偏差，虽然大部分考核者都认为他们在评价员工绩效时做得十分公正，但在实践中常存在以下几种偏差：
⑴晕轮效应。所谓晕轮效应是指考核者往往根据自己对员工的基本印象进行评价，而不是把他们的工作表现与客观工作标准进行评价。对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素也评价较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生，晕轮效应会导致过高考核或过低考核。
⑵感情效应。人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核人可能随着他对被考核人的感情好坏程度自觉地对被考核人的绩效考核偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考核人绩效考核的误差，考核人一定要克服绩效考核中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求客观、公正。
⑶居中趋势。有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好，不管其实际表现的差异，就将大部分的员工都评定为中等。这种过于集中评价的评价结果使工作绩效评价变得扭曲，它对于企业做出晋升、工资方面的决定作用不大，这样的绩效考核结果既不公正，又挫伤员工的积极性。
⑷错觉归类。一般来说，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考核时往往会出现这样的情况，对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因为造成考核误差。有的被考核人往往会利用这种近因误差效应。
⑸偏松或偏紧倾向。如只没有对绩效考核设定分配比例限制，有些主管会为了避免冲突，而给大部分的部属高于实际表现的考核这种现象叫偏松倾向。偏紧倾向与偏轻倾向相反，有些主管给部属比实际表现更低的考核。
⑹个人偏见。考核者很容易因为员工在某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行为考核上，给予较高的评分；相对的，如果员工在某项工作上表现不佳，也可能影响考核者在绩效考核时全面给予较低的结果。
⑺最近行为。按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。以加薪为例，员工在加薪前对加薪的需求较强烈，工作会比较努力；一旦加薪后，工作努力的程度自然就会下降，这是相当正常的行为。主管人员如果不能体察这种变化，可能就会认为员工以前表现不好，但最近这两个月表现不错，所以绩效给他高一点，这样就产生了最近行为偏差的评价。
存在以上诸多偏差的原因是：任何一个人都不可能表现出完全的理性，都或多或少的受心理偏差的影响，而这种影响可以通过培训使其降低。
考核没有反馈，结果未能合理利用
⑴第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的才对。我国大部分出现这种问题的原因是由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。员工根本不知道应在那些方面如何改进工作。
⑵第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况的原因是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。
⑶第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现的原因是由于考核者别人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。
5.我国一些大集团、大企业，这类企业的绩效考核已经和国际接轨，并能够和企业的发展阶段、战略目标相结合，考核结果能够有效地被利用。这类企业能够结合自身实际情况运用很多跨国大公司所采用得诸如平衡积分卡、关键成功因素发、360度绩效考评等绩效考核方法，并且考核结果和企业战略、使命以及提升员工绩效相结合。这类企业有着完善的绩效管理体系，能够和其他人力资源管理手段紧密配合，发挥人力资源效能，能够很好地支持企业运营。遗憾的是这样的企业为数不多。
6.企业即国内绝大多数中小企业。这类企业的绩效考核制度正走向规范化、体系化。这类企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高员工和企业的业绩，改善企业管理。但是因为技术、资金、规模等因素，这类企业的绩效管理和绩效考核中存在和许多问题，包括考核目标、考核指标、考核实施、考核评估等各个方面都存在或多或少的问题以及难题。
三、完善我国企业绩效考核标准思考建议
1.做好跨部门团队绩效考核：团队要加强与人力资源部门的合作
对于绩效评估，项目经理要参与全过程，先要与人力资源部门一起确定评估标准，设计评估系统评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。人力资源部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。
2.考核周期的设置需合理
所谓的考核周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。
事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。处于周边绩效的指标，则适用于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。
3.树立以员工为本的绩效管理理念
员工是企业发展中最主要的资源，以人为本，促进人的全面发展，是现代企业管理中较为主要的管理方向和行为。如果企业内部一旦出现以管理为中心，而不是以员工为中心的管理手段，就会使得整个管理方法显得极其单调，出现许多的弊端。因此，企业必须运用各种有效的措施和手段，把企业内的所有员工紧密的联系在一起，这样才可以为绩效管理奠定良好的基础。绩效管理不是管理层的专利，也不是人力资源部门的事情，更加不是各部门领导对付员工的工具，而是企业内部所有成员共同努力的事业。只有把所有的员工都纳入到企业的绩效管理中来，让他们积极参与进来，各尽其职，才可以使绩效管理得到有效的实施。
4.分层设定绩效考核维度
在考核中，企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在，比较流行的是采用360度考核。所谓360度考核就是“立体”考核，即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估，通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考核工作的难度。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考核工作的关键，因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层次的考核适宜采用360度考核。企业技术人员、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。
5.建立科学考核制度
首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是管理者，所确定的工作必须对公司的目标、战略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡记分卡、作业成本法、整合绩效管理等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。
有人说绩效管理是人力资源管理的核心；有人说绩效管理是企业赢得竞争优势的最重要手段；还有人说绩效管理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和管理改革。不管怎样，绩效管理成为世界大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。美国相关机构的研究显示，正式使用绩效管理系统的财物公司表现要明显优于未使用的公司。
一段时期里，绩效管理也曾受到国内企业“趋之若鹜”式的追捧。然而，更多的中国企业正在经历一条从迷信到怀疑、从怀疑到不屑的道路。引入了绩效管理，实施效果并不尽如人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而增加了企业运营成本，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在第一位。“绩效管理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。”外企普遍适用的绩效管理体系，一踏上中国的土地就“水土不服”。
尽管企业绩效管理在中国企业中有点“水土不服”的症状，但绩效管理作为企业在激烈竞争态势下产生的新的管理方法和手段，在企业实践中必然会起到其他管理方法和手段不可替代的作用，它在国外企业的实际运用中的作用还是被理论家和实践家加以肯定。
当然，其作用的发挥在很大程度上必须依赖于管理者的实施。一般地说，一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势，并从总体上提高企业绩效：帮助实现企业绩效的持续提高；在转向更倾向于以绩效为导向的文化中发挥杠杆作用；增强员工的动力和责任心；鼓励个人开发自己的能力，提高其工作的满意度，并尽最大潜力实现自身和整个组织的利益；促进团队凝聚力的增强和绩效的提高；通过全年实际执行的工作开展持续的对话，在个人和管理者之间建立公开的建设性关系；为个人提供表达工作愿望和期望的机会；支持组织活动的计划编制；改进管理方式；引进适用于群体绩效的工资；影响员工的态度；执行基准检查程序；介绍个人和组织的知识；集中投资并证明投资的合理性。
6.明晰责任承担
高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者，高层管理者需要制定、传达、解释、宣传企业发展战略、经营目标、绩效标准以及所遵循的价值观；倡导正确的绩效行为，营造良好的绩效氛围；自上而下推行绩效双向承诺制（绩效是员工对企业的承诺，薪酬福利是企业对员工的承诺，所以绩效承诺制是双向的）；率先垂范，参与绩效管理，接受绩效考核；为实现绩效目标提供必要的资源保证。
业务经理（中层）是实施绩效管理的主体，是企业绩效管理的实施者是，员工绩效的合作伙伴。其管理责任贯穿于绩效管理全过程，年初同员工进行一对一的面谈，讨论、制定绩效目标和能力发展目标；提供持续（至少每季度一次）的绩效辅导与沟通；年末进行公正的绩效考核、能力评价，并进行充分的面谈反馈；公正运用考核结果（奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等）；帮助员工制定绩效改进和能力提高计划，并跟踪检查辅导。
员工是绩效管理的最终参与者，是个人绩效的自我管理者。员工主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈；主动参与制定能力发展目标和职业发展计划；总结阶段性绩效，探索提高绩效的方法，提出所需支持和帮助；保留绩效信息，同上级主管进行交流；对自己阶段性或一年的表现进行自评，主动参与考核，并要求反馈；有权就考核结果进行申诉，要求调查并反馈结论；主动参与制订绩效改进和能力提高计划。
人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，是绩效管理的监督推动者，是各级管理者和广大员工的合作伙伴。人力资源部制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则，建立绩效管理的框架体系，维护绩效管理体系的有效运行；对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制，为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持；组织开展绩效管理培训；帮助员工深入理解和实践绩效管理理念；帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术；使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致，建立系统化的激励约束机制监督企业内部绩效管理的推进。
7.选择科学合理的考核方法
树立正确的绩效考核理念之后，需要对考核方法进行慎重选择。选择考核方法的时候要考虑到企业的成长阶段、发展规模、组织结构等因素。考核方法确定之后，最重要的是考核指标的确定。一般来说绩效考核指标设置时根据SMART原则SMART原则具体指：S：specific，具体的即绩效指标要能够保证其明确的牵引性。M：measurable，可衡量的即绩效指标必须有明确的衡量指标。A：attainable，可到达的即绩效指标不能因为无法达成而使员工产生挫败感，但也并不否定其应该具有的挑战性。R：relevant相关的即绩效指标应与组织的战略目标、部门的任务和岗位职责相联系。T：time-based 以时间为基础的，即绩效指标必须有明确的时间要求。
参考文献
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