二、我国连锁企业人才流失原因分析
一个企业留不住人的确有很多方面的原因，人才流失的原因一般可以归结为待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。整合以上的问题，结合当前我国连锁企业的人力资源管理体制，连锁企业人才流失主要原因具体表现为以下几点。
我国连锁企业薪酬福利缺乏竞争力。
连锁企业一般都属于劳动密集型行业，企业销售额和利润最大化仍然来自于员工劳动的剩余价值。许多企业还没有树立起真正的人力资源价值观。多数认为人力时成本，越能降低成本，越能实现利润的最大值。所以，从整体来看，连锁企业的从业人员薪资水平偏低。据调查《2005中国连锁零售行业从业人员薪资调查结果》被调查者大部分的每月收入低于3000元。有35％的被调查者的月薪为1001－2000元，有21％的被调查者的月薪为2001－3000元；月收入5000元以上者占比为14％，月收入10000元以上者仅仅占比为4％。被调查者的年收入状况（含工资、奖金、福利等）大多4万元以下。
从外部比较来看，本土连锁企业员工特别是高管层的薪酬福利与外资连锁企业相比相差甚远，外资连锁零售企业高管层的薪酬称得上是天价。外资连锁零售企业各相关部门的主管、采购部门总监的月薪必定过10万元，而区域公司的总经理年薪必过百万元，如果是上市公司，区域老总还会被授予公司的期权股份与现金分红。这种差距造成了本土连锁零售企业的高层管理人员大量地向外资连锁零售企业流动。
导致行业从业人员的从业心态一般不是很稳定。有44％的行业从业人员“现在就有”跳槽的想法，有18％的行业从业人员“1年后有”跳槽的想法，仅有10％的行业从业人员“没有”跳槽的想法。（《超市周刊》,2006）
2、绩效考核不科学，没有体现激励机制。
35%的企业个人绩效考核难。企业基层工作人员中，理货员、收银员、防损员、仓储员的年龄大都在20到30岁间，文化程度大都是高中，理货员、收银员、仓储员以女性为主，防损员和保安以男性为主。而绩效考核难的根本原因在于企业没有做好可见性的、可衡量的考核标准。（何培香，2005）
大多企业在绩效考核中只关注财务指标，非财务指标所占权重少；只设计滞后指标而没有关注前瞻性指标。单纯从结果上考核，没有行为方面的考核。缺乏科学的考核标准。而有些企业在考核过程中又只注重定性，没有合理的定量考核。导致员工将考核流于形式，或者只注重量化目标，其他的都不重要。
我国连锁企业内部来看，目前大多数连锁零售企业的员工月收入分为两个部分：一是基本工资，另外一部分包括岗位工资、利润分红、绩效奖金、其他津贴、奖金等种类。以国内某大型连锁企业为例，如果该企业员工的基本工资所占份额为1，那么效益工资所占比例为0.615，其次是工作餐贴和浮动奖金各为0.538，固定奖金为0.385，而绩效奖金的份额只是0.077，排在最后一位。每个企业根据自己的发展情况可以制订不同的工资项目和发放标准。但是从目前的总体情况看，很多连锁企业的薪酬结构不合理，采用薪酬与绩效挂钩的企业比较少，即使有些采用了绩效奖金的形式，但是占薪酬比重比较少，没有起到激励的作用，同时，在考核标准的合理化和规范化方面也存在一定问题。这也造成了连锁企业人力资源的流失。
3、员工职业生涯发展受限
据华南理工大学工商管理学院的调查统计显示，连锁企业不管什么职位的人才流动，排在第一位的原因都是个人发展，在抽样调查的员工之中，有69.2%的人都认为个人发展是他们选择离开的最重要理由。在个人发展中，员工的职业生涯发展是非常重要的因素（吴建国，2003）。而目前，连锁企业在人力资源管理上大都采用总部统一规划，制定规范标准，各分店负责具体管理操作执行。基层员工的劳动关系由各分店管理，这导致绝大多数员工的职业生涯空间局限于分店之中，而基层分店一般只有时间纬度上的发展，即获利的持久性，而没有空间、规模上的发展空间，分店的员工最多能做到值班店长，绝对不会超过基层经理。这就使绝大多数追求自我实现、要求不断成长的员工的职业生涯中断，得不到继续成长的机会，一旦有别的选择机会，员工可能就会选择跳槽，这也许是连锁企业员工流动性比较高的原因。
4、工作压力大，强度高。
近几年来，连锁企业扩张速度加快，以家电连锁行业为例，国美、苏宁、五星，连最普通的老百姓都是津津乐道，国美集团掌门人黄光裕成了“中国首富”；2005年，国美计划新增130多家店；苏宁计划新开150多家店等等。在这一轮赛跑中，他们已不仅仅停留在“跑马圈地”的阶段，而是到了几近疯狂的地步。这种疯狂，一方面加剧了连锁行业的人才争夺，另一方面，也加重了连锁行业从业人员的工作压力，一位曾经在连锁店工作过的业内人士现在已经离开了这个行业，他说：“太疯狂了，开店、再开店、还是开店，连续１个月内没有休息，天天加班到夜里，全国各个城市连着跑，谁都受不了。”。连锁企业的员工平均工作时间在每日9小时以上，而管理人员特别是营运部的人员一般工作时间达到每日10小时以上。有些连锁企业一月仅休息4天。如遇特殊的状况，连起码的4天休假都没有。工作的强度太大。连轴转的运作模式让连锁行业的人才流失非常厉害。（何培香，2005）
5、人岗适配程度过低
企业拓展速度加快，赶鸭子上架，将岗位匹配给不适合的人员。如：在眼镜零售连锁行业中，一般提升店长，主任仅以专业技术能力和销售能力为考核目标。而忽视了作为管理者本身应该具备的管理能力，协调能力等等。造成这些本来很优秀的员工，在提升后反而无所适从，抵触情绪强烈。甚至有些人会提出辞职。公司在考核培训时忽略了员工的综合能力培养导致人才能力单一，而外部对口专业人才又较少，导致人力资源部门招聘压力过大，为了满足新店不断的开张，人员急需到位，没有真正的用人所长，造成许多人岗适配程度过低。而导致人才流失。
6、员工对企业及企业文化认同度低
在众多的离职原因中有一个关键的起点，或者叫做转折点、触发点的问题往往被人们所忽视。这就是员工对企业的认同问题。认同是很多后续事项的基础和前提。如果人们对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。非自愿而被动状态下的心理状态和工作绩效根本无法与自觉自愿、积极主动状态下的心理状态和工作绩效相提并论。心理状态不佳又反过来影响工作绩效。恐怕没有哪个老板真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。老板对绩效不佳的员工的态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降低。员工对企业的认同度低是诱发流失的最根本原因。
连锁行业的行业特点是网络覆盖面大，人力资源分散，特别是一些小型连锁店单店人员仅有几人到十几人，较大的管理战线，使得管理人员为了加大管理力度，在监督执行规章制度上和人员沟通上都显得过于简单，要求员工服从再服从。导致员工对企业的认同度降低，沟通环节出现障碍。
三、我国连锁企业人才流失对策
从连锁企业的角度看，有效地控制人力资源流失涉及连锁企业人力资源管理的每一个环节，要减少企业不希望发生的人力资源流失现象实际上需要从其中每一个环节进行有效的控制。
1、确立“以人为中心”的管理思想
人是工作的主体。连锁企业的决策依赖于人，连锁企业方针政策的执行依赖于人，决策及其执行质量的高低取决于人。因此，连锁企业必须树立“以人为中心”的管理思想。“以人为中心”的管理思想，首先要求今天的企业领导者在人才战略上不仅要有识才的慧眼，选才的勇气，容才的胸怀，用才的艺术，更要有成就人才的魄力；其次要求企业必须把员工放在第一位。因为连锁企业的人力资源是直接接触顾客、提供服务的人。如果不把他们放在第一位，他们也不可能把最好的服务提供给消费者。失去市场正是从失去优秀的员工开始的。大凡重视员工的企业都会把人力资源流失，尤其是频繁的流失当成是一件很痛心的事情。（吴建国，2003）
2、加强人力资源入口环节的控制
人力资源的环节指的是人员招聘、筛选、录用以及人力资源的社会化过程。这些环节为连锁企业人力资源管理者提供了重要的、有效的控制人力资源流失的机会。员工进入企业的过程是一个个人与企业的匹配过程。这种匹配是建立在下列因素基础上的：个人应该具备与职位要求相符合的态度和能力；个人对企业规范、各种人力资源政策等在偏好、预期和价值判断上能够接受。而且，这一过程是动态变化的。实现这一匹配过程的传统方法是建立在企业对员工个人与企业和职位有关的要求的适应性上的。企业普遍采用标准化的测验、面谈、申请表、自传、笔迹分析等手段。现在不少企业还采用了评价中心、心理测验、计算机测验等现代手段。这些方法结合起来使用，对控制人力资源流失是很有意义的。此外，真实职位预视机制、试用期制度也是现代企业增强企业招聘的真实性，降低人力资源流失率的有效手段。
3、建立和完善连锁企业人才储备机制
面对连锁业人才的大量流失，许多外资连锁零售企业纷纷启动人才储备机制。如沃尔玛宣布将搭建自己的中国人才基地，并在华发展计划中将第三步的核心制定为以培训员工为主。而早在沃尔玛之前，家乐福在华也已经开始关心人才的问题了。2004年家乐福在天津推出了第二梯队培训计划，16名应届高校毕业生开始了为期18周的培训课程，他们接受相关的零售业知识培训、专业化培训、岗前培训等一系列全面的、系统化的培训。一位家乐福主管透露，家乐福总部已计划在2007年年底在中国建立100家分店，因此需要3500名中、高级以上管理人员加盟，所以家乐福已从2003年率先启动了人才储备机制。本土的连锁企业要向外资零售企业学习，要逐步建立和完善人才储备机制。也可以和一些经济管理类的高校或研究所实行人力资源联合开发等，使连锁企业获得多方面的稳定的人才。
4、完善员工职业生涯设计体制
连锁企业应如何关注员工的成长，完善员工的职业生涯设计体制呢?笔者认为，可以从以下几个方面着手：第一，确定员工的职业性向及基本技能，帮助员工认清职业发展方向。出于进行职业规划的目的，连锁企业的人力资源部门应有一套完整的测验工具来对一个人的资质进行衡量。第二，提供阶段性的培训进修、工作轮换，为员工设计良性发展的职业通路。员工的发展在很大程度上依赖于企业合理的职业管理。企业首先要为员工创造一个能够施展才华、实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。第三，进行以职业发展为导向的工作绩效评价，帮助员工自我实现。在这方面，百安居的经验值得我们借鉴，百安居为员工的发展提供了两条职业发展道路，一条是通过良好的表现晋升管理层；另一条则是成为专家级业务员。通过为员工所提供的职业发展规划，建立起了百安居内部人力资源的“蓄水池”。
5、建立激励性的薪酬体系
连锁企业的薪酬体系首先要具有激励性。而薪酬激励性效果的好坏主要取决于三个因素：一是薪酬体系的公平性。薪酬体系的公平性可以分为外部公平性和内部公平性。外部公平性体现在与同行业同等工作相比员工的薪酬应该具有可比性，至少不应该与之相差过于悬殊，因此，本土连锁企业要通过不断地提高薪酬待遇来缩小与外资连锁企业的薪酬差距，从而留住人才；对内部公平性来说，主要表现在纵向公平和横向公平上，纵向公平要求不同级别的员工之间薪资应该拉开差距，横向公平则要求企业根据不同部门对企业的重要程度设定不同的薪酬标准。二是需要按照科学的程序对薪酬体系进行设计。科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础，而薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与连锁企业的发展战略相结合上，这样可以使收入分配向对企业的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成企业的战略目标。最后还必须将付给员工的薪酬与其工作业绩挂钩。否则,组织的薪酬体系不仅起不到激励作用,甚至会形成障碍。
6、改进领导和监督方式
连锁企业主管人员的领导和监督方式是影响人员流动的重要因素之一。首先，如果主管能够和员工之间建立一种积极友好的上下级关系，为员工创造出一个支持环境，那么员工就很可能因为与主管的关系而不容易产生流动的念头。值得注意的是，如果员工与企业的关系仅仅维系在某个主管身上，当这个主管也发生变化（调动或流失）的时候，这些员工也会随之发生变化。其次，主管可以充分利用他手中的奖励资源（表扬和鼓励），促进员工的工作成就感来有效地控制人力资源流失。如对下属的工作表现给予充分的赞扬和鼓励；创造条件使员工能够更容易地取得成绩，建立反馈和认知系统，帮助员工清除进步的障碍等。第三，主管在人力资源的早期社会化过程中所发挥的作用有利于减少企业新员工的流失。如降低新员工对工作环境的陌生感，向新员工传授企业的行为规范，帮助新员工熟悉企业的交流系统，让新员工了解工作业绩与奖励的关系，依靠不断的努力使员工的行为逐渐符合其职位和角色的要求等。第四，主管经常与员工讨论他们的培训需求和职业生涯期望，并与员工共同努力创造合适的培训及职业生涯发展机会，有利于稳定员工耽误并降低人力资源流失率。
7、提高员工的工作生活质量（QWL）
工作生活质量（QWL, The Quality of Working Life）是指组织中所有员工，通过与组织目标相适应的公开的交流渠道，有权影响决策改善自己的工作，进而导致人们更多的参与感，更高的工作满意感和更少的精神压力的过程。QWL表现出一种管理类型，或是一种企业文化，可以提高员工主人翁精神，提高员工自我控制能力，加强员工责任感，有利于企业的人性化管理，有利于加强企业的感情留住人才的法码。连锁企业提高QWL的途径有很多，主要是：第一，把员工的利益放在重要位置上，企业要了解员工的真正需要；力争满足员工的合理需要；订计划时考虑员工的立场。比如，沃尔玛重庆公司用终身合同留人的做法就值得我国本土连锁企业借鉴。第二，实施民主管理，企业中一些重大的有关员工切身利益的决策尽可能公开化；让员工有更多的选择权和参与权；真正发挥职工代表大会的作用；激发员工主人翁精神。第三，建立畅通的信息沟通渠道，要建立合理的正式沟通渠道；重视非正式沟通渠道；关注信息上行渠道，使基层员工的许多意见、建议、看法能及时的反馈给上层管理者。比如，百安居就是通过“员工基层委员会”，定期为最基层员工和总经理搭建沟通渠道。同时，公司高层每年会与著名的咨询公司合作，进行员工满意度的调查。又如沃尔玛的任一员工可以直接写信给亚洲区总裁反映意见，并能得到回复。（吴建国，2003）
一个企业如果人员流动率过高，不仅会影响企业的日常运作，还会造成人员的“习惯性流动”，即员工看多了同事的“来来往往”一旦对企业有一点不满，首先或一下子想到的便是离开，而不会考虑从加强沟通等方面来解决问题。所以，我们必须将人员流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留下优秀人才， 使我们的企业能够在激烈的竞争中发展壮大。综上所述，解决或者说降低人才的流失率已经是一个企业竞争的核心任务了。是连锁企业人力资源管理的努力的重要目标。
0参 考 文 献
1、何培香，《集团经济研究》，2005年24期；
2、吴建国，《连锁企业人力资源管理》，立信会计出版社， 2003年8月第1版；
3、2005中国连锁零售行业从业人员薪资调查结果，《超市周刊》，2006年10月14日，2007年3月2日引用自World Wide Web ://. cncsch.com /newsview.asp?id=158；
4、《2006年中国连锁经营行业分析及投资咨询报告》中国投资咨询网，2006年1月；
5、姚艳红、袁凌，《人力资源管理》湖南大学出版社，2003年8月第1版；
