企业文化是一个多层次的体系，作为企业管理人员尤其要处理好核心层与外围层等各层次之间的关系。核心层通常指的是信念、理念以及执行价值观，而外围层常指员工的行为模式等。核心层决定了外围层，但外围层对核心层也有反作用。
企业文化的核心层是企业文化的关键。它决定着企业员工的行为，因而也就决定着企业的行业和业绩。它是企业文化最重要的部分，其特点是看不见，不易改变，但却是最重要的。信念是员工认为可以确信的看法，而理念既有信念之意，更有思想、观念之意，更为注重对某一意识形态、某一领域、某一事物的看法。我们需要营造的企业文化，便是企业员工对企业执著的信念和搏击市场、勇争第一的理念。当然，还离不开强有力的执行。我们不缺策略，不缺制度，往往在执行实施环节上有所欠缺。一个关于日本人收购我国东北某企业并使其在短期内扭亏为盈的例子广为流传，新管理者上台后并没有进行大裁员、重新制定一系列新制度，照样是原班人马，唯一不同的就是狠抓了战略、制度、计划的执行与落实。执行到位了，企业就活了。
企业文化的外围层是企业文化的体现。相对核心层而言，它是容易看见、容易改变的，是核心价值观的外在体现。企业员工的行业模式不像理念那样是抽像的，而是具体的，是容易被人观察的，其中体现着人的一些理念。比如一个人是经常迟到还是很守时，这是他的某些价值观的外在体现，是别人容易观察到的，也容易在短期内改变，但如果未触及核心的价值观，则这种改变是不会长久的。
因此，对于一家企业，应全面深化对“信念、理念以及执行”这企业文化三大核心组成部分认识并加强运用。经济是基础，物质是载体，企业优先建立合理的用人机制和薪酬激励体系以坚定员工信念，其次要统一员工价值观、树立先进而和谐的理念。有了坚定的信念和正确的理念，尽可勾画战略，畅通执行渠道，将企业制定的制度、计划、措施等执行到底。
三、企业文化在和谐劳动关系中的作用
企业文化是企业从事经营活动的思想核心，它从理念上明确企业的远大目标，鼓励员工围绕目标，创新理念、坚定信念、强化执行，不断形成企业与员工命运共同体，从而在达到企业目标的同时实现员工自身价值。研究企业文化的专家学者们一再呼吁国内企业要尽快拿起文化这—武器,靠文化力求得生存和发展。
（一）文化对人的影响自然而且强力，适应文化是个人的主导动机。自企业诞生之日起，企业文化便开始萌发，并随着企业的发展趋向明朗和成熟。塑造它的力量很多，主要为企业外部的社会大文化、行业特点、经济形势和企业内部的人性观、经营观念、管理方式、规章制度和员工的素质等。企业文化一经形成，立即会对员工的言谈举止产生反向作用力，成为员工行为的指针和坐标，从而拥有指导、约束、评价、激励、协调等多种功能，处于企业文化中的人们，很容易知道在这个组织中、在自己的小集体中如何做人做事、待人接物。有趣的是，人们对文化影响自身的过程常常浑然不知：另外，当人们的意志和言行与常规不符时,立马能感受到来自周围环境的强大文化压力，从而自动校正自己的行为以适应自身所处的环境，几乎所有的人都在追求自身与环境的和谐并对与环境的冲突恐惧不已。显然,文化是塑造个体面貌最自然、最经济、最强劲也是最富效果的势力。这便是文化的力量所在，这便是文化的神奇和厉害之处，这也是企业为什么要重视文化建设、强调文化战略的根本理由。
（二）企业文化是企业运行的深层基础，关系企业的生与死。始于20世纪80年代的企业文化研究的迄今最有价值的成果就是发现基业常青的抑或能够在市场竞争中脱颖而出的企业，其必定拥有个性鲜明的适宜文化，这些文化往往吸纳了人类十分优秀的精神成果，为企业的经营和管理、生存和发展提供了坚实的隐性根基，为企业持续的健康的成长提供了最可靠的保障。反观好景不长的抑或长不大的企业，文化多是不成熟的、不合时宜的和不良的，良好文化的缺失导致了企业的畸形发展并最终导致生存权的丢失。所以，对今天的企业所有者和经营者来说，除了要做好传统的决策和用人这两项基本的工作外，塑造和革新企业的文化成为第三位的战略性、全局性工作,今天的经营者们，需要自觉地、精心地经营自己的文化，唯有如此，企业才能立足、才能做大作强、才能基业常青、成为百年老店。
（三）改革的深入和世贸的加入使得国内企业到了生死关头，改良企业文化是获得生机的必由之路。尽管我国是文化发达的社会，但是毋庸讳言，我们文化中和我们个人身上都存在太多与商业文明和现代生活格格不入的东西，比如，官僚体制和作风便是令人深恶痛绝、贻害无穷的一例；做事不讲科学、随意马虎又是一例；其他诸如言行不—、徇私枉法、投机，钻营、损公肥私，拉帮结伙以及蝇营狗苟等等丑恶现象也早就诅人们见怪不怪、熟视无睹了。这些恶习真不知给组织和国家造成了多少损失，如此这般，国企怎能不垮？民企怎能做大？合资企业怎能不举步维艰？国内企业惟有痛定思痛,下大决心来改造自身各样的文化诟病,才是唯—的出路。不用心经营自己的文化，自后的结局只能是毫无悬念的灭亡，优胜劣汰，历来是生存竞争的绝对法则。这—点，是国内企业必颁实施文化战略的现实基础。
四、如何运用企业文化激励员工
企业文化的激励功能其实就是指公司的企业文化对强化公司员工的工作动机、激发员工的工作主动性、积极性和创造性过程中所发生的实际性作用。
对多数员工而言，最重要的是结合他们的核心需要和驱动因素，把企业内部的报酬激励、成就激励、机会激励，构造成“自我超我”激励的有效机制，形成良性激励的文化氛围。
（一）关注“尊重价值”的报酬设计。一般意义上的报酬是“价格实现”，但在实际中，知识员工更为看重组织和管理者的尊重、理解等高层次“报酬”。这里，首先要进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造中的核心地位，找准知识员工在组织价值创造中的核心作用。其次，针对单个知识员工的价值评价，需要建立起关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准，以便很好地体现对知识员工的价值评价。这包括三方面：一是知识员工的自然情况，如工龄和受教育程度等；二是知识员工的价值创造情况，着重分析知识员工占员工总数的比例和知识员工创造的平均利润；三是深度了解知识员工的满意度，逐步建立起知识保护政策以及日益完善的激励制度。最后，价值分配充分向知识员工倾斜，为知识员工提供多元的有竞争力的价值分配形式，包括：职权、机会、工资、奖金、福利、信息分享、股权、股票、荣誉等，满足知识员工的综合需求。对于报酬激励设计，应突破“事后报酬”的传统范式，注重价值创造、价值评价、价值分配的全过程设计，侧重价值链的循环优化。
（二）把握“成就激励”的环境营造。强烈的成就需要是知识员工的行为驱动力。成就需要的满足受两个因素影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求给予知识员工较大的工作自主权，后者则要求重视激励的组织环境营造。绝大多数知识员工认为：工作本身就是对他们的主要激励，那些能增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作正为知识员工所青睐。以此为切入点，管理者首先可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容调动其积极性；其次，可以实行弹性工作制。知识员工主要从事思维性工作，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。那种可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，能使知识员工有效地安排工作与闲暇，达到时间资源的合理配置。于是，管理者在工作设计时应尊重知识员工的个人意愿和特性，避免僵硬的规则。
组织激励环境的营造可以通过SMT（Self-managementteam）实现。这指的是通过授权，将一个个战略单位自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”；其次，信息沟通直接进行，没有中间环节；再次，团队自主确定工作目标，并承担相应责任；最后，团队确定并贯彻其培训计划的大部分内容。SMT要求团队中的知识员工不仅要有强烈的责任感，还应具备相当高的人际交往技能，同时，管理者有超凡的指导、建议、授权技能。
（三）提供“机会表现”的明确路径。从事自己感兴趣的工作，是知识员工非常重要的心理预期。同时，组织也要使知识员工看到明确的职业发展前景，这就要求管理者从招聘到使用的各个环节，注意员工与岗位的匹配，并为不同的知识员工提供相应的职业发展路径。
比较而言，机会是激励知识员工创造、传播和应用知识的重要影响力要素。机会的表现形式很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的活动等。这些“内部报酬”对知识员工有更大的吸引力！企业应为知识员工提供不断受教育和提高自身技能的学习与培训机会，培养知识员工的“终身就业能力”。同时，充分了解知识员工的个体成长和职业发展意愿，使他们能够随着企业的发展和贡献，获得公平的职位升迁或创造新事业的机会。也只有能够清楚地看到自己在组织中的前途时，他们才有动力为企业尽心尽力贡献自己的力量。
通过上文的论述不难发现，现代企业的发展离不开企业文化的建设。通过营造积极向上的企业文化，有效激励员工，充分发挥员工潜能。只有人尽其才、各司其职，把人用好了，才能推动企业长足发展。因此，笔者希望通过以上论述，为建设企业文化、激励员工潜能提供一些参考与借鉴，并引起广大学者的关注与探讨，为促进企业发展带来更大活力。
参考文献：
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