论情绪管理在企业人力资源管理中的应用(四)

在人力资源管理中，希望实现工作核心要素与人的兴趣之间的最佳匹配。常用的职业兴测验有霍兰德量表、Strong&Campbell职业兴趣测验等。它们把职业分为：社交、艺术、研究、技能、事物、经营六大类型。职业兴趣测验为人事选拔、安置提供重要的依据。

有关的心理测验从不同的角度、运用不同的工具来考察个体的特征，企业在进行人才招聘和配置时，在岗位分析的基础上，可根据不同的岗位需要，选用不同的测验，结合测验的结果，为企业选拔合适的人才。目前，在实际人力资源工作中，运用较多的MBTI测验，九型人格测验、艾森克清晰稳定性测验、16PF、霍兰德职业性格测试等，详细量表和计分方法请参见附件文件夹。

2.人才测评中的心理调控

由于人才测评过程是测评者根据某种标准对被测评者的有关方面的情况进行评判的过程。所以，测评者的心理状态必然会影响测评结果，被测评者由于心理因素的影响作用，也会出现失常的可能，从而导致测评结果的不准确。为了提高测评的准确度，就必须考虑和分析测评者的心理现象，采取有效措施，克服各种心理干扰，提高测评的有效性和公正性。测评者在测评过程中经常可能出现以下心理现象：

(1)首因效应。是指最初接触到的信息所形成的印象对以后的行为活动和评价的影响。人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应。这种先入为主的第一印象是人的普遍的主观性倾向，会直接影响到以后的一系列行为。第一印象主要是依靠性别、年龄、体态、姿势、谈吐、面部表情、衣着打扮等，判断一个人的内在素养和个性特征。

(2)近因效应：与首因效应相反，是指在多种刺激一次出现的时候，印象的形成主要取决于后来出现的刺激，即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占据了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价，因此，也称为“新颖效应”。多年不见的朋友，在自己的脑海中的印象最深的，其实就是临别时的情景；一个下属总是让你生气，可是谈起生气的原因，大概只能说上两、三条，这也是一种近因效应的表现。用近期的一时一事来肯定或否定员工的工作等，很容易片面、失误。

(3)晕轮效应。当我们再观察某人时，总是对他的某种突出特征具有明显的印象，正是由于具有这种明显的印象，从而掩盖了对他其他特征和品质的知觉，这种偏激的印象所产生的现象叫晕轮效应。许多实验证实，人对外表比较吸引人的人，比外表不太吸引人的人会更多地赋予理想的人格特征，晕轮效应在判断一个人的道德品质或者性格特征时表现地比较明显。懂得晕轮效应首先有助于克服自身看问题时的偏见，其次有助于认识产生这种偏见的根源。晕轮效应一般产生在掌握信息不充分和刺激强弱不等的情况下，而且因测评者个人的心理因素差异而不同。晕轮效应的危害是以点带面，以偏概全。测评者要防止晕轮效应，全面细致地了解每个测评者的优缺点，才能克服成见，准确地进行测评活动。

(4)顺序效应。在测评过程中，由于被测评者的先后顺序不同，而对被测评者的测评结果产生干扰的一种心态。顺序效应有“先严后宽”、“先宽后严”两种形式。在实际的测评过程中，测评者应考虑并有意识地调整，尽量减少顺序效应的影响。

(5)暗示效应。暗示是一种特殊的心理现象，是指人们通过言语、行为或某种事物提示别人，使其接受或者照办而引起的迅速的心理反应。在人才测评中，测评者和被测评者在领导或者权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自身原来的看法，造成了人才测评中的暗示效应。

人才测评过程中测评者可能出现的影响被测评者和测评过程的心理现象还有很多，应有针对性地从测评人员选拔与培训、测评小组组成结构和数量、测评过程监控等方面进行调控。

四、心理学理论在员工激励中的运用

自从20世纪二三十年代以来，西方的心理学家、行为学家与管理学家从各自不同的角度结合管理实践，深入剖析了人的内在心理机制，开始研究如何激励人的问题，得出十余种主要的激励理论。这些激励理论在员工激励中得到了广泛的应用。Stephen P.Robbins认为:在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几方面的内容:认清个体差异；使人与职务相匹配；运用目标；确保个体认为目标是可以达到的；个别化奖励；奖酬与绩效挂钩；检查公平性系统及重视金钱的激励作用。

1．需要(动机)理论的应用

需要层次理论。美国心理学家马斯洛提出。理论假设每个人都有5个层次的需要，即:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。这些需要层次是从低向高发展，只有低一级需要得到满足时，另一种高层次的需要才会占据主导地位，产生激励作用的是人的主导需求。马斯洛的需要理论对人的需要分类比较细致，符合人的需要多样性的特点。他指出人的需要是有层次而不是固定不变的，是一个发展过程，这也是比较符合实际的。另外，马斯洛需要理论认为，低级需要没有满足时，高级需要就不会产生发展。马斯洛在工作激励方面理论告诉我们，在工作激励中需要考虑员工不同需要水平的差异，并根据员工的不同需要，采取不同的激励措施。这一理论为组织人力资源开发与管理中提供了很好的员工需要分类方法，是员工激励的基础。

成就需要理论。由美国心理学家及行为学家麦克利兰提出，阐述了在组织背景下了解激励，则必须了解以下三种需要:成就需要、权力需要、合群需要。所有人都需要权力、友谊和成就，但是这三种排列的层次和重要性因人而异。成功的人强调高的成就需要，并且强烈希望独立自主和高权力的需要，而对友谊需要则相对较低。年轻人对权力需要相对较弱，而成就与友谊需要较强。按照这一理论，成就需要的个体不会按需要层次论所描述的在较低层次需要满足后才会带来满足较高层次的愿望，如:陈景润对事业的执着追求。这一思想对组织人力资源开发与管理识别和激励高成就需要者提供了理论依据。“最有效的激励来源于每个人的内心”，而对成就感的渴望是个体与生俱来的，每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多的责任，能力得以施展，并且得到每个人的认可，这是员工努力的最大动力。所以成就感的培养需要人力资源管理者特别关注。

2.公平心理理论的应用

公平是一种平衡心理状态，当人感到不公平而产生心理紧张时，就会采取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。例如:采取一些行为改变自己收支状况，如消极怠工，减少自己的付出或要求增加收入等；或采取一些行为改变他人收入状况，不支持工作，设置障碍等方式影响他人工作，达到减少他人收入的目的；或发牢骚，制造人际关系矛盾，以达到心理平衡。以上种种表现都不利于职工积极性的发挥。

美国亚当斯教授1967年提出的社会比较理论(公平理论)，重点研究工作报酬与投入分配的合理性、公平性对员工积极性的影响，他认为有一种保持分配上公平感的需要，员工的公平感将直接影响其工作动机。基本思想是:个体要求公正评价、公正对待。个体不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到其相对报酬/投入比(自己的报酬/投入与他人的报酬/投入的比较)的影响。公平理论认为员工对其所得的薪酬是否满意不是只看其绝对数量，而是进行社会比较和历史比较，不仅作横向比较还作纵向比较，如果比率合理，则认为公平而感到满意，从而工作心情舒畅，积极性高涨。公平理论可以解释为什么组织提供了员工达到了期望的激励力，却改善不了员工满意度的管理困境。公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。

3.目标设置理论的应用

目标设置理论最初是由美国管理学兼心理学教授洛克1968年提出的一种激励理论，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。不同类型的目标设置对员工工作积极性和工作绩效的提高发挥着重要的作用。心理学上把目标称为诱因，由诱因激发动机，再由动机到达成目标的过程便是激励过程。因此，适当的设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。在现代人事管理中，可以通过目标的设置来激发员工的工作动机，指导行为，使个人的需要与组织的目标结合起来，以激励他们的工作积极性。

心理学中有关的激励理论还有满意——不满意理论、期望效价感受理论、强化理论等多种激励理论，结合这些理论观点，可以总结出进行有效员工激励的一般原则：物质激励与精神激励相结合，正激励与负激励结合，激励目标与组织目标相结合，整体激励与个别激励相结合，多种激励方法交替运用结合并施等原则。

进而灵活采用员工激励的一般方法：物质激励（薪资、福利、带薪休假、股权等）与非物质激励（职业发展、工作激励、培训激励、荣誉激励、尊重激励、情感激励、参与激励、企业文化激励）等多种激励方法。

4. 激励措施

(1)目标激励：通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

(2) 示范激励：通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

(3) 尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

(4) 参与激励：建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

(5)荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

(6) 关心激励：对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

(7) 竞争激励：提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

(8) 物质激励：增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

(9)信息激励：交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

(10)文化激励：包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

(11) 自我激励：包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

(12) 处罚：对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

(1)激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

(2) 激励要把握最佳时机。需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

(3)激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖。对造成巨大损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

(4) 激励要公平准确、奖罚分明健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上力求做到公平。

(5)物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

(6)推行职工持股计划。使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

(7)构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。