论中小型民营企业人力资源管理现状分析及对策(三)

　　（一）制定正确且富有弹性的人力资源规划 

　　中小型民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使它们发展的后劲不足，所以这些企业应基于自己的核心竞争力，制定正确的人力资源规划。由于中小型民营企业面临的经营环境越来越无法预测，充满变数又商机无限，因此，人力资源规划应保持足够的弹性，即在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上，制定预备性的支援人力规划，并做出相应的培训计划，其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。 

（二）打破：家天下制：·建立多种招聘渠道和吸引非家族成员人才参与管理。’

家族式管理，这种管理模式在创业初期有一定的合理性，但当企业不断的成长，这种管理模式就大大降低了企业的运转效率，增加了企业的抗风险成本，成为企业前进的巨大障碍。为了避免失败，企业管理者应选择合适的员工，把权力和责任适度交给他分担，让其尽最大努力去取得好的成绩，这才是提高工作效率最科学的方法。我国中小型民营企业面对激烈的竞争必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员。采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。注意招聘的人才的结构。工作效率的提高不单单是由某一个因素决定的，既涉及到人员的数量和质量，也涉及到年龄、性别、个性及知识结构等因素。所以，在选择人才时应考虑上述因素。第二，在招聘手段上，要跟上时代的发展，注意网络，猎头公司等新生事物，不能仅仅盯在人才招聘会上。第三，招聘人员有责任和义务向应聘人员提供关于公司及工作的真实客观的信息，进行公平的双向选择。 

　　（三）优化员工考核评价体系 

　　　考核制度透明，保证制度的公正。绩效考核不仅是对员工当月表现的评价，更重要的是利用奖惩制度对考核结果进行强化，使每个员工都充满动力去做好自己的工作，为企业的发展贡献自己的力量。民营中小型企业应健全工作绩效考核系统，综合定性考察与定量考核来评价员工绩效来，统一建立客观量化的管理标准，以此来降低考核者主观因素对考核结果的影响，提高考核结果的权威性。制定合理的绩效标准应遵循以下原则：客观定量化。所以，民营企业应全员参与制定并执行绩效考核制度，不断完善绩效考核制度.。业绩考核评价体系的指导原则是简化操作、提高效率。绩效标准应客观化、订量化，避免出现模糊的考核结果；可衡量。绩效标准应在员工工作的数量上和质量上都实现可衡量化；切合实际。在设计绩效标准之前，应充分了解各岗位所需要的知识、技能和能力以及相应的工作强度，准确详细地制定每个工作岗位的职责。只有这样才能保证绩效评价标准是与工作密切相关的；难度适宜。过高的标准容易让员工望而却步，进而失去信心；而标准过低则会导致员工没有挑战的欲望。所以，只有难度适宜的绩效标准才能激发员工的积极性；区分度。考核标准必须便于考核时拉开等级，能区分员工的不同表现；充分沟通。管理者有必要向员工说明企业的发展目标以及对员工的期望，而员工自己的工作计划和工作需要也应及时与管理人员交流。首先，月考核改为季考核，降低考核的频度。每三个月做一次考核可以使员工有充足的时间参与到业绩考核的实际操作中来。其次，采用季考核可以解决月考核激励效果不佳的问题。采用季考核与薪酬改革相结合的方案，将月奖金改为季奖金，适当增加员工在季奖金上的档次差距。这样员工领到的季奖金要比原来的月奖金要多，同时也能让员工切实体会到不同的考核结果所导致的收入差距。这样也就达到了企业业绩考核的结果。民营企业绩效考核人员的确定应遵循以下原则：代表性，企业员工的绩效考核需要上级、同级、下级和客户等各方面的代表积极参与，保证做到对其绩效进行客观全面的评价；考核者应具备良好的道德修养、丰富的专业知识以及认真负责的态度，在对员工绩效考核中应摒弃个人好恶，坚决抵制以偏概全、徇私枉法等行为，确保考核工作的公平公正性；各级考核人员的比例合理。其中员工的服务对象应为考核队伍中的重点再次，如果实行季考核，考核的周期本身比较长，也就能够达到半年考核的目的，半年考核也就可以取消了。最后，在实行季考核的基础上，可以将第四季度的考核与年终考核结合在一起，就是说第四季度的考核周期是一年。 民营企业的绩效考核是人事部门的重点工作内容，但仍存在一些不足，我们应深入分析问题的原因并运用科学的手段去解决问题，不断完善绩效考核体系，帮助企业员工正确认识到自身的优点和不足，实现绩效考核让每个员工为企业创造最大化价值的初衷，增强企业文化和核心竞争力。

　　（四）实施有效的激励措施 

　　激励就是激发、鼓励，其功能就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现企业目标的过程，也就是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。在激励机制方面，又可以分为物质激励和精神激励。物质激励的主要方式有薪酬。多样化的福利。主要包括带薪假期、住房补助、进修资助、医疗及退休保障、团体人寿保险、俱乐部会员资格、高级医疗保险等。个性化的奖励。根据员工的喜好．个性化的奖励可以是一束鲜花、一盒生日蛋糕、一张演唱会票或是足球赛票等。利润分享。利润分享包括利润分成、员工持股、经理人股票期权。精神激励的主要方式有：(I)目标激励。在工作中引导和帮助员工努力实现目标。(2)尊重激励。让员工感觉到自身的价值和地位得到了承认．并受到了重视。(3)参与激励。让员工参与管理．对工作中存在的问题发表见解。(4)培训和发展激励。通过培训使员工的知识得到充实能力得到提高．给他们提供进一步发展的机会。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。对于中小型民营企业而言，有效激励尤为重要。那么，如何有效激励员工呢？诸如：实行薪酬差别化策略，坚持多劳多得原则；物质激励和精神激励相结合；所做出的承诺必须及时兑现；增加对员工的感情投资、建立员工认可的企业文化或企业精神；员工薪酬与企业效益相结合；为员工提供适当的发展成长环境；满足员工正当的物质和精神要求。在约束机制方面．民营企业还应采取有效的手段对员工的思想和行为加以正确的约束．以确保企业目标的实现。企业内部的约束方式主要包括企业章程约束、合同约束、偏好约束、机构约束等。

（五）.实施对员工进行培训

 世纪是一个以信息技术为主导的知识经济时代，到处充满竞争和挑战。实施完善的培训体系人才的培训比人才的选拔更重要应从员工进入企业第一天起，想方设法更新他们的知识，补充其才能，并使培训经常化。市场的竞争归根到底就是人才的竞争，而随着全球一体化和市场经济的发展，我国企业越来越注重人力资源的管理工作，只有这样人才的价值才会凸显。一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地就必须重视对员工的培训与开发。在外国无论企业大小，都把教育和培训放在企业的中心位置上，努力营造学习型组织，许多外企在招聘新员工时，都把企业培训放在比薪酬更重要的位置上来介绍。人才的价值就在于其积极的工作态度、卓越的工作技能、广博的知识体系以及处理复杂人际关系的能力。而这些能力的获得，很重要的途径就是企业通过对员工的有效培训获得的。因而，员工的培训与开发被视为企业培育人才的重要途径，也是企业的一种重要投资。培训是企业和员工的一种双赢选择，加强对员工的培训是企业自身获得可持续发展的人力资源的一种有效手段，也是员工获得专业知识与技能的有效途径。随着科学技术的发展和社会的进步，企业对人的重视程度越来越高、越来越新，今天你是个很称职的员工，如不坚持学习、不对公司的事务进行掌握与提升，明天就有可能被公司所淘汰。因此作为一个员工尤其是新进的员工必须对企业的员工培训进行相关的了解，掌握科学技术、专业知识为主要标志，员工在工作中需要不断地接受新的技术和知识以适应企业在激烈的竞争中不断的发展变化，提高企业的竞争力。培训与开发的含义 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。只有这样我们才不会在一个企业中处于茫然的工作状态。不但让员工参加培训、脱产学习而且让优秀员工出国接受不同管理理念的学习，把个人在企业的发展机会和培训机会作为吸引人一才留住人才的有力武器。

　　（六）建立防止人才大量流失的机制 

　　中小型民营企业由于自身规模的限制，更要防止人才流失，留住人才，具体应做到：首先，要努力增强企业内部的凝聚力，做到人与人关系的和谐，做到紧张，严肃，团结，活泼。重视员工的心理需求，为员工创造充足的休闲时间和休闲条件。要重视员工的要求；总之，要做到以人为本。从体制上着手，建立灵活、有活力的人才培养和配置机制总之人才的流失原因是多方面的既有内在的原因，也有外部原因，既有主观原因，也有客观原因，既有企业原因，也有员工原因，这些因素往往相互交错，极为复杂制定核心人才战略是企业生存和发展的根本。其次，为员工提供一个施展才华的平台；再有就是，尊重、理解、关心、信任员工；另外，还要提供适当的待遇。 另外，尽量压缩行政层级，实行扁平管理模式，避免形式主义和官僚主义。加大对员工的培养力度，为员工的学习创造良好的条件，使每个人都能获得很大的成长。轮岗换岗可以转变员工的观念，不断为他们带来新鲜感。只有这样才能避免给公司的人才流失的现状，从根本上解决人才流失的问题。实现公司的持续健康发展。所以，像一般的民营中小企业就以人力资源管理，以科学的方式，才能跟的上着个快节奏的发展，企业才不会被淘汰，才能继续生存下去。才有可发展空间，未来可期。有梦可待。

五．参考文献

   [1]魏杰.中国企业二次创业[M].北京：中国经济出版社，2001：23. 

　　  [2]赵小东.应丽芬；人力资源管理；浙江大学出版社 ，2013

      [3]扬春丽.民营企业人力资源及对策思考{J}企业经济，2005（07）

      [4]郑小恒.龙源期刊网 2013（8）

      [5] 白娟，段万春，王琳.绩效管理体系综述[J].商业研究，2006年第6期