浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策(二)

1、缺乏科学人才招聘和选拔机制

中小企业人才的招聘和选拔通常重视人的存在现实，注重审视申请人的教育水平，建立工作能力，以及可以使用的即时“现实生产力”，而忽视人的“潜在生产力”。招聘和使用人才通常采取“现需现招，现用现学”的政策。在招聘方法方面，也采用传统的面试方法，很少使用书面测试，情景模拟和心理测试来检验候选人的实际能力。

2、中小企业对培训的理解存在不同程度的偏差，导致中小企业培训不足

中小企业领导者对培训的认识还只是在一个较肤浅的层次上，认为培训是一种成本，应该减少和保存。如果企业收益良多，根本不需要培训；当收益很差时，就没有资金用于培训。另一种是关于培训的胆怯心态，这意味着中小企业是“庙小”。一旦他们培训员工，他们就会成为“高僧”，他们担心“庙小留不住高僧了”。此外，中小企业员工的大额营业额也使企业考虑员工。最后一点是他们已经意识到培训的重要性，但他们在实施过程中普遍缺乏系统性和连续性，缺乏专门的培训人才对培训做相应的规划和评估分析，生搬硬套其他公司的方法，这使得员工能力的提高落后于企业利润的增长。由于企业更注重短期经济目标，但培训不能给企业带来短期经济回报，甚至可能使企业员工受到全面培训后，造成人才和资源的流失这使得中小企业继续压缩甚至取消培训投资，以避免“入不敷出”的后果。在这种管理理念的影响下，中小企业的培训不到位，员工的整体素质无法尽快提高。

3、中小企业大都在薪酬设计上存在对内不公平、对外没有竞争力的问题

薪酬设计的原则之一是在内部表现公平，并在外部展现竞争力。但是，中国中小企业的员工普遍对目前的薪资状况不满意。这种不满主要体现在两个方面：员工整体薪酬低，企业内部薪酬分配不公。亚当斯的公平理论告诉我们，一个人对奖励或奖励的看法不取决于其绝对价值，而取决于其相对价值。也就是说，员工是否对奖励或奖励感到满意，不取决于奖励或奖励的总额，而是取决于通过与其他人比较来分配奖励或奖励是否公平，结论将对员工的情绪产生重大影响。多劳不多得，少劳不少得，勤劳员工就会对此产生不满，降低工作积极性，减少生产的数量和质量，甚至离开组织，而懒惰的员工却无法调动他们的积极性。员工的整体低工资直接反映在企业员工的薪资水平低于市场同行业。虽然这与中小企业的规模发展和企业资源密切相关，但也阻碍了中小企业的招聘和留用。

4、绩效考核不全面，激励手段单一

大多数中小企业的绩效评估主要基于员工的工作服从和企业既定目标下完成任务的效率。这种绩效评估手段和范围相对单一，使企业难以在科学的评价结果的基础上全面激励员工，挫败他们的积极性，主动性和创造性，这不利于他们的企业的潜力更大。此外，企业只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不是员工的非物质激励，以及对不同层次的员工有不同需求的不同激励。

二、中小企业人力资源管理对策分析  

鉴于上述分析，如果中小企业想要在日益激烈的竞争中实现持续稳定的发展并立于不败之地，解决中小企业人力资源管理问题应该“对症下药”，有针对性地克服和解决以上的诸多不足。

（一）更新人力资源管理意识，树立先进的人力资源管理观念

人力资源管理不仅是现代科学管理的新概念，也是市场经济条件下人事管理的新规则。因此，如果中小企业要做好人力资源管理，就必须更新观念，建立先进的人力资源管理理念。人力资源管理先进理念的核心是建立人力资源管理是企业战略管理不可或缺的一部分，真正认识到人力资源管理的重要性和人力资源管理对企业发展的战略意义。要把人力资源部门放在支持企业战略的重要位置，把人力资源管理从企业战略的“应对者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。

（二）树立正确的用人理念

只有建立一套正确的用人理念，才能在企业内部形成一股凝聚力，充分发挥员工的积极性和创造力。正确的用人理念主要体现在以下几个方面：

1、用人要“德才兼备”

企业在用人时，这是一条首先要考虑的原则。松下幸之助的“品质重于才能”的选人策略最能说明这个问题。他说：“一个人格上有缺陷的人，其才能越大越容易危害他人和社会，在这种人身上，高超的才能是恶的武器，是恶智慧。很难想象一个无德之才能带领企业走向成功。”

2、用人要“扬长避短”

所谓扬长避短，是指在用人过程中，要善于识别使用对象的优点和缺点，尽量用其“长”，避其“短”，使人尽其才，才尽其用。

3、用人要“量才而用”