浅析中小型企业人力资源管理的问题和对策(二)

（二）缺乏人力资源规划

人力资源规划是指企业对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，或者是企业对其人力需求与供给作出的估计以及中小企业如何根据自身的实际情况进行人力资源战略的设计。但是有很多中小企业在制定企业发展战略时，更看重短期的经济效益 , 而忽视企业长期发展战略的设计，忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，直到人力资源阻碍企业发展时，才进行人才招聘、员工培训等等，对企业的发展极为不利。还有很多中小企业没有一个明确的企业发展战略，从而在人力资源规划方面也没有一个明确的方向。如何科学制定与企业相适应的人力资源战略成为中小型企业人力资源管理的一大难题。由于中小企业正处在成长初期，其人力资源管理制度不成熟，没有一套适合自己的完善的人力资源规划，一些管理制度和规划全部借用其他企业的规划，这样不适应本企业的实际情况，规划缺少科学性，管理也会很随意。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源规划也难以把握，对其投资也会很慎重。更多企业需要人时才临时从人才市场招聘，这样的企业不会将人力资源投资作为人才储备的手段，相应的这些企业在以后制定市场战略、产品战略、投资等战略时候，也没能制定相应的人力资源规划予以支持。

（三）缺乏行之有效的激励机制

许多中小企业没有能建立科学的薪酬体系，考核机制不够完善，缺乏严格、系统、科学的评定手段，不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求 , 更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，激励措施单一，缺乏文化精神激励机制，不科学、激励措施不到位、缺乏适应个体需求，使员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很难被满足,从而造成人才的流失。而在一些中小企业甚至没有企业管理的奖惩制度，管理者凭个人的好恶和伦理道德随意的对员工进行奖惩。由于对员工的激励的随意性或非制度性，所以许多企业存在人员流失严重的问题。企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感,在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度，势必影响企业的长远发展。还有相当多的中小企业单纯以物质刺激为主过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义的观念。没有将物质激励和精神激励结合起来,大多数中小企业对员工的评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率,激励机制的不完备,导致员工的积极性、主动性和创造性都比较差，不利于员工在企业发挥其潜能。此外,评估的权力集中在少数领导人手里，造成企业人治色彩浓厚。作为人力资源管理中最具推动力和决定性的环节即人才评价制度和标准的建立及与此相适应的激励约束机制措施的缺失导致了员工流动性高，留不住人才。

（四）对企业的作用或贡献不大

这主要是指人力资源管理活动对企业长远的发展、员工绩效或企业效益，以及企业整体竞争优势等方面的影响力度或作用大小。当前，许多中小企业的人力资源管理还停留在传统的人事管理阶段,其职能依然没有超越传统人事管理的特点,仍停留在档案管理、工资和劳保福利等事务性管理上,是典型的以“事”为中心的静态人事管理,没有承担起人力资源管理的人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,缺乏对企业发展战略的洞察力, 无法与企业结合起来。这种滞后于实践的管理模式也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列、具有相等地位的部门。这种问题一旦出现，人力资源部门对企业的贡献又不大，很难得到企业其他部门及其员工的认同，业很难得到企业领导人的重视，这样就造成了一种恶性循环，长此以往，对企业的发展极为不利。

二  加强中小企业人力资源管理的对策

（一）健全人力资源管理机构

现代人力资源管理强调“以人为本”。每个中小企业应当有适合自己发展状况的人力资源管理机构，设立专门的人力资源部，行使其管理职责，是其决策化、科学化、规范化。首先，人力资源部门应该与公司领导者形成亲密合作关系。对公司管理的专业化建设、公司结构优化、员工能力开发和有效的激励等承担首要任务；其次，人力资源部门应该成为企业文化提倡者、贯彻者，部门在招聘、晋升等工作上对员工的要求就会告诉企业应该怎样对待人才，什么样的人才才是企业推崇的；第三，人力资源部门应该成为公司管理的建立者、完善者，制定企业的人力资源标准可以作为衡量企业管理系统是否完善的标准；最后，人力资源部门应成为企业人才的培养者，企业的核心人才应该有企业自身培养。这些需要人力资源部门的岗位锻炼、职业生涯规划、培训开发等工作来完成。

（二）做好人力资源管理规划工作