这一步是实施平衡计分卡的关键,主要包括以下环节:
第一环节绘制战略图 战略图即以图形的形式形象地表达一个公司简化而全面的战略思想,并对战略进行有效讨论、沟通的工具。一个完整的战略图应该能够表明公司所选定的这个战略将会把公司带向哪里,这个过程需要多久,应该采取什么样的行动计划,并且还要让员工觉得这个战略的实现是可以信任的。在战略图中,清楚地指出了企业取得战略成功的具体路径,以及价值创造过程;同时,战略图还能确保平衡计分卡所确定的目标和所选择的指标与战略保持一致。
第二环节将战略演绎成目标和行动。要根据战略图中所描述的战略目标及实施战略的重要因素,寻找实现战略目标的关键成功因素和相应的关键绩效指标,这项任务的完成可能需要企业各个领域的专业人士经过多次广泛的会议讨论才能完成,历时也可能很久,但这是值得的,它是平衡计分卡成功实施的关键。因为战略是经过定性分析产生出来的描述性的假设,这些假设需要一些能够量化的东西才能衡量。“衡量什么,得到什么”,如果没有关键绩效指标就没有具体的目标去执行,无法引导企业向战略目标方向发展,也就无法控制和评价战略,同时战略执行也落不到实处;而确定关键绩效指标的前提是寻找关键成功因素,因为关键绩效指标不可能对战略目标的方方面面都进行衡量,现实的做法是仅对那些对实现战略具有关键影响的因素进行描述,因而寻找关键成功因素是订立关键绩效指标的前提。
第三环节通过逐降过程将战略引入预算。预算是用价值形式将企业行动计划定量化,它是实际行动的标准,将平衡计分卡的目标和指标转换为企业组织的预算,是通过平衡计分卡实施战略管理与控制的关键环节。在战略管理模式下,预算是在企业战略边界内,调用和配置企业组织稀缺资源的工具,从而保证预算、资源与战略需求相匹配。
3. 战略目标与计划
战略目标与计划的分解、落实或开发部门、个人平衡计分卡在确定了平衡计分卡的具体目标与指标并将之引入预算后,接下来需将这些指标与企业组织的层级系统嵌套起来,形成既与企业战略保持一致,又与企业组织体系相协调的平衡计分卡体系。为此,企业组织需要按照组织层级体系将平衡计分卡进行分解,形成企业总体层面、经营单位层面、部门层面和个人层面的不同层级的计分卡。这一过程确保了企业组织的各个层级理解战略与具体的目标和指标的关系,在观念上形成共识,进而让每个员工都能为企业做出贡献,使员工能够把握自己应追随的战略方向,并在实现企业战略目标的过程中受益。
4.责任单位执行行动计划
即各部门具体执行分解后的战略目标与计划、预算或部门与个人的平衡计分卡。
5.执行过程追踪
这一过程主要是监控与记录行动计划执行状况,主要关注关键绩效指标的执行状况,为下一步的评价与控制工作提供信息支持。
6.绩效评价与控制
评价与控制就是监控企业的实际活动与绩效结果的过程,通常是将实际绩效与预期绩效进行比较,从而确定有无差异、差异的性质与原因、采取何种措施进行改进等。因此,评价与控制过程就是对追踪过程所得的数据进行处理和分析的过程,这一过程其实就是传统意义上的绩效评价过程:①确定评价主体、客体、目标、原则;②建立评价指标和评价标准;③选择评价方法,对照评价标准进行绩效评价;④输出评价结果。
7.评价结果应用及反馈与调整
根据系统理论,无论什么管理模式都有需要反馈,因为反馈是系统理论流程中重要的输入环节之一。将战略性绩效评价与控制的结果在战略层面上进行反馈,是战略形成的输入之一,它是战略调整或制定新战略的依据之一;同时,依据评价结果进行差异分析和偏差纠正,便于企业改进短期经营计划,为决策提供依据。
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