自私的外在表现是“为我所用”。因为人都需要为我所用,所以你必须先为他人所用,这就是“我为人人,人人为我”的道理。
自私需要心理平衡,心理不平衡是由比较产生的。所以在管理中要特别注重当事人对利益分配的心理感受,不能用绝对平均来对待,“他”感觉合理才合理。
自私需要尊重个体的存在。领导不可忽视任何员工的存在,您如果忽视了他的存在,他就要释放干扰。
自私要求团队成员共同成长。所谓“一人得道,鸡犬升天”就是这个道理。如果其他团队成员不能跟着“升天”,他们就会拉住你不让你“得道”,如果其他团队成员能够跟着“升天”,他们就会托着你让你赶快“得道”,这也是民族的特点之一。
自私需要得到真正的实惠,这是培养员工忠诚度的基本要求。
所谓“人情化”管理,就是老板淡化了上面所说的几点,特别注重与员工培养“感情”,他们或者靠与员工掏心窝子拉近距离,或者画大饼让员工产生短暂的激情,要么就是额外给些小恩小惠来笼络人心。这样的做法,有用有效但有限,久而久之,员工就会觉得老板淡如白开水。
人变化最快的也是最靠不住的就是“情”,过分讲情的人也必然为情所累。作为公司的最高领导,老板必须“不爱”自己的员工,因为无爱才能使管理更有效。
儒家讲仁、义、理、智、信,讲忠、恕、文,讲理诗言志,就是不讲情;道家忘情于山水之间,清心寡欲,自在逍遥;墨家尚贤、尚同,不管有情无情,情大情小,讲的是绝对服从;法家执法如山,绝不变通,可以说是残酷无情;就连后来传入中国的佛家更是忌情绝情。从上面可以看出,虽然各个流派各有优劣,但有一点是相同的,那就是很少讲情。
老板做事要讲规矩,千万不要与员工“海誓山盟”,也不要相信员工对你的海誓山盟,谁相信了这种海誓山盟,谁就会上当受骗,到时候损失的只能是你的人格和财富
其实“海誓山盟”是因为有的老板喜欢搞个人崇拜诱发出来的,员工也知道是逢场作戏,只不过是将计就计,反正最后吃亏的还是老板自己。
3、确定性管理与艺术性管理的对接
确定性管理,就是在人、财、物的使用上,要做到三定,即:定性、定度、定时。不能确定的管理,等于没有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以及在什么时间内完成,有一个明确的界定。任何一件小事,全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位,每个人都有统一的评判标准。这样,管理脉络就会清晰,管理程序就会简单,工作效率就会大幅度提高。
记得读初中时,曾学过韩非子的寓言故事。有一篇说是韩昭王午睡,醒来发现身上盖了一件衣服,就问左右谁给他盖上,左右回答说是管帽子的人盖的。于是韩王便吩咐把管帽子的人和管衣服的人一起拉出去砍头。
这就是法家的理念,到现在依然有着借鉴意义。有效的管理,就是要员工做到不缺位不越位,否则就会有令没人行,有禁无法止。
艺术性管理,是指一样的话不一样的说,一样的事不一样做。这个不一样,就是拣客体乐于接受的去说、去做。也就是管理的内容虽然没变但形式却变了。我看过一本书,书名忘记了,上面写一个Q公司的董事长如何艺术地化解矛盾的,情节如下:
Q公司为某大型民营企业,按照惯例,每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年,公司业绩滑坡,公司年终只能按一个月发。总经理怕员工情绪受影响,就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排,总经理领命而去。第二天,人事部放出消息,说企业亏损,年后将裁员50%,职工战战兢兢,忐忑不安,唯恐进入被裁之列。三日后,公司召开全体员工大会,总经理在会上宣布,考虑到员工追随公司多年,企业再难,也不忍心与员工分开,所以董事会决定,公司不裁员,只是将今年的年终奖取消。话音刚落,全场响起了雷鸣般的掌声。在会议快要结束的时候,董事长赶来了,总经理请董事长讲话,董事长充分肯定了员工的贡献,同时指出年终奖还是要发,发不出两个月的发一个月的也要发,必须发!台上刚说完,台下群情激动,竟有人喊出了“公司万岁”、“董事长万岁”的口号,眼睁睁看着削减奖金变成了鼓励士气。
4、知识型员工管理
企业的员工一般分为两类。一类为掌握少量易于掌握的知识技能，体力支出高于脑力支出的员工，这类员工薪酬一般不高，培训成本较低可以适当的培养对于有潜力的可以发掘提升，但管理的精力重点不应放在此类员工身上。另一类为知识型员工，管理大师德鲁克提出了知识型员工的概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。知识型员工与非知识型员工的本质区别在于，前者拥有知识资本者一生产^^文档，也就是说知识型员工是知识所有者，它与资本所有者一样，具有对所谓剩余价值的索取权。因为知识型员工有时往往是企业的核心，所以管好这一群人尤为重要，这一类人具有较强的自主性，他们要求授权赋能，要有一定的活动范围，一定的权限，他们有表现自己的强烈欲望，他们到企业工作，不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，注重自身事业的发展前途，更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可，获得的是一种“成就激励感”。当然他们也具有较高的流动性，一方面，在这个资本追逐知识与人才的时代，企业都在采取各种手段不断地争夺人才，给知识员工流动创造了有利的外部环境。另一方面，知识员工本就有较高的流动意愿，他们越来越看重事业而不是工作，工作只是提供了生活的保障，事业才真正将他们的发展需求与生活结合起来。他们的需求模式不再是马斯洛提出的从低层次到高层次的需求，而出现混合交替式需求模式即：个体成长→工作自主→业务成就→金钱财富。目前对于知识型员工的管理仍存在几个问题：(1)责权分离现象严重。(2)、只重使用不重培养。(3)、分配的奖惩不公平，个人报酬与贡献不对等。(4)、缺乏良好的工作环境。(5)、企业发展远景对知识型员工的激励作用不大。(6)、工作的“内部报酬”吸引力不大。
针对知识型员工的管理策略我们应当从以下几个方面入手：(1)、正确认识知识员工的价值。(2)、营造自主的工作环境。(3)、工作方式更加灵活多样。(4)、分散式管理而不是等级制管理。(5)、建立科学合理的价值评估体系与价值分配体系。(6)、重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展。(7)、现代综合激励政策。
(二)技术流程管理
对于企业的技术流程管理我只说以点就足够了，一个企业如果能做到有自己的SOP那么它的技术流程管理应该是相当完善的了。SOP是一种标准的作业程序。在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称做SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。
所以SOP的制定实际上和基础工业工程的作业设计有关，就是要从动作分析的角度设计一个标准的最经济、省力的的作业程序。SOP的作用就是
减少变异（防止不必要的错误）、提高效率（优化的程序）、降低成本（经济的程序）、明确责任（形成作业标准）、累计技术（不断优化）、培训考核（以此为标准培训新人、考核员工）
SOP是一个循序渐进的过程编制SOP是一件枯燥而且耗时很长的事情，也听同行抱怨编制SOP，耗时耗力多，作用小而且得不到领导老板认可的一件事情，更说这事情本就不该由IE来做，IE应该去现场，多去改善，改善那些立竿见影的才是。这个想法不敢评论，但是，这种想法，我有过，而且现在还是有。之所有有这样的想法，是因为在一个产线没有安定的生产环境下，去要求产线人员按照SOP去做，用标准的动作去作业，是一件让别人难以接受的事情，你会发现，就在产线的周围，到处都是浪费，到处都有问题，而这些又没有得到改善，强烈要求生产按照SOP去做，是不可行的。所以，要让SOP发挥真正的作用，还得先让生产线安定下来。安定化以后，对SOP要求就会逐步加高，达到真正的标准化作业，SOP里面每一个字都得在员工作业中有所体现。当然，初期或许SOP准确度不高，不过这没有关系，关键就在后继的SOP不断修改过程中，让SOP趋于完美。IE的理念之一就是追求完美，一个职能就是制定标准，标准也是一个暂时的标准，不是永久的标准，所以标准也是要不停的修改才对。
SOP延伸之一 标准工时
标准工时的设定无外乎有两种，一种是测量法，一种是动作分析法（包含IE所有的动作研究）。其中测量法是对现状的情况进行确定而制定标准工时，这种方法是在满足现状的情况下做的，也就是说这种方法不是一种对标准工时与生产过程改善的方法；而动作分析法，是根据标准动作计算得出的时间，加上学习曲线，宽放等制定标准工时。动作分析法的标准动作，也正是要在SOP中得到体现，标准工时也可参照SOP中的节拍时间去制定。因此，在编制SOP的时候，详细的分析SOP的各个动作，确定准确的节拍时间，也确定出标准工时出来。SOP此一延伸，可以用到动作分析法，也可完成标准工时的制定这一项工作。
四、成功提升管理水平案例
广东省廉江市是星恒高效涂料开发有限公司的前身是成立于1991年的廉江市建筑隔热防水材料厂，2004年4月转制为有限责任公司。为了完善企业管理，星恒用了13年的时间，经历了从家族式企业、家族企业改革到股份制企业的3个不同的发展时期，从而构建了与国际市场接轨的企业经营管理体系。
(一)血缘关系成为企业的主宰
那时候的企业，没有制订章程，也未制定管理制度文本，企业大小事务均由现任董事长张炳强决策，并得到族人的权利支持。在传统的家族制中，族里年事最高的人最有威望。姐夫是家族里面年纪最大的，张炳强充分发挥和依靠他的声威，不仅在生产中发挥作用，在企业遇到难以统一的管理问题时，只要他一出现，一切也将归于平静。这样，企业也办得红红火火。
家族式管理的企业，毕竟不是一种完善的经济组织形式，所以随着企业的发展，也有许多解决不了的矛盾。如利益分配的问题有些家族成员总觉得自己的贡献大，而分配过低；有些工作岗位较艰苦，往往叫谁去干谁都不想干；有些工作安排，本来是对当事人的一种照顾，但当事人总觉得照顾不够；有些年事已高的人，本应在家好好的享清福，但不忍心割舍家族的照顾，还是继续留在企业工作。这些问题往往使张炳强感到头痛。
(二)打开企业大门，改造家族企业
家族式的企业管理模式，在创办企业的初期可以说是如鱼得水，因为产品单一、生产规模较小，作为决策者，很容易解决建厂的资金、劳动力、生产和营销问题。随着企业生产的发展、技术水平的提高、市场网络的扩展和市场竞争的变化，原来的家族式管理模式已无法适应。如果不进行改革，企业就无法进一步发展。面对企业发展的第二次选择，张炳强作了四项改革，以实现家族企业的改造。
改变权利过于集中的现象。2、妥善处理家族成员。3、建立技术创新平台4、
加强人才队伍建设。
（三）开展彻底改革，构建现代企业
随着企业的发展，企业管理模式随之演变，企业已从一个纯家族工厂转变为能够吸引外来高层管理人员，并能逐步引入一些现代企业的经营理念和方法的企业，但其股权还是归家族所有、决策权仍为家族成员所把持。2004年，面对市场竞争和较好的发展环境，企业做出了彻底改革、全面构建现代企业的决策。
1、 强化制度建设。公司自上而下发动全体员工参与制订《星恒管理大全》，管理大全体现了企业管理理念、管理模式和实施细则，成为公司管理的准则。通过两年的努力，管理大全才得以完成编写工作。
2、从完善市场管理入手，推进市场化建设。
3、稳步拓展国际市场。
4、完善市场服务体系建设。
5、建立市场信息管理体系。
尽管星恒是一家小型民营科技企业，在企业的三个发展阶段中，公司从典型的家族管理模式逐步向现代企业管理模式转化，改变了产权结构，引入了职业经理人，形成大股东、小股东、职业经理人共同分享企业高层决策权的格局 。公司通过完善管理体制、完善技术创新体系、全面推行科学管理，促进了企业健康快速的发展。
五、小结
企业管理学是门很深奥的学问，管理是门艺术，作为一个管理者要学的东西很多，一个好的管理者他的知识也应该是多元化的，既有丰富的理论基础又要有过硬的实践技能，不但要学会怎么安排别人，更要学会怎么理解别人，毕竟管理的主体是人，而人是最复杂的，能管理比人的人必须要有过人的地方，这都需要不断地积累，不管是知识也好，年龄也好，我认为管理的终极目的是把人的工作效率提高到极限，来解放人们的剩余时间来自由支配，希望我以后能实现这一点。
参考文献：
1、姚艳虹·《人力资源管理》·湖南大学出版社，2003.7
2、牛国良·《现代企业制度》·北京大学出版社，2006.9
3、杨建华、张群、杨新泉·《运营管理》·清华大学，北京交通大学出版社联合出版，2005.12
