49%的员工认为是老板是发工资的依据，老板决定给员工发多少工资；33%的人员认为是主管是考核下属的唯一标准，即员工的主管决定员工的考核得分；75%的员工不关注考核反馈单，而只看每月的工资多少，从来不会看本月的考核内容；80%的员工认为没有参与过考核办法的制定，缺少民主性；而35%的员工认为公司的考核办法能够推动员工的工作积极性，从而有利于推动公司的发展。
由此可见，公司人员对绩效管理目的、制定程序及绩效管理的作用等方面的认识大多只停留在肤浅的表面，基本上只是作为发放薪酬的依据。
2、绩效管理体系不够完善
天堂实业的绩效管理体系尚不完善主要体现在，并不是全员参与绩效管理的制定与运行。目前只是公司的高层和中层在参与这项管理，且中层人员中对绩效管理的认识还存在参差不齐的表面状态，更没有配合人力资源部门将绩效管理向全体员工宣贯，目前公司员工共有1500多人，参与绩效管理的人数仅为18%，且全部局限于公司的管理人员。比例占82%的普通员工中，有5%的少之又少的员工听说过公司的绩效管理。在绩效考核后，管理人员与领导就绩效考核的内容结果没有过交谈，这些现象都表明，公司绩效管理体系的完善势在必行。
3、员工对绩效管理的满意度不高
公司员工对公司绩效管理计划的制定存在着茫然的状态，40%的参与绩效管理的中层管理者不能明确看懂公司绩效管理的方式方向，看不到绩效管理将会对公司起到的作用。在绩效考核过程中，54%的被考核者认为所谓的绩效考核只是上级给自己算工资的依据，且每月工资的多少与自己的考核条例没有多大的关系，相反，工资的多少却与个人与领导的关系成正比。由此，对工资不满意的员工，不会第一时间去找自己工作中的差迟，反正会不可思议地去计较与领导的关系，从而对公司的绩效考核完全曲解，并不满意绩效考核。公司有必要分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。
4、绩效沟通过程待完善
首先，员工和主管之间的信息严重不对称，管理者与员工之间的绩效沟通名存实忙。其次，主管对下属的工作出现问题时，习惯于批评与指责，而这种方式只会起到消极的作用。再次，在绩效反馈中，主管只将绩效考核反馈表发给员工，并没有针对员工在工作中存在的问题提出见一下的意见，在这样的情况下，员工不能从主管处得到改进的建议，不利于员工工作绩效的提升。
三、天堂实业公司绩效管理的改进对策
（一）绩效管理设计原则和思路的制定
绩效管理中的关键绩效指标[李红卫, 徐时红. 绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J]. 经济师, 2002, 5: P152-153]是基于战略与流程制定的，对企业的长远发展具有战略意义的指标体系。设置绩效管理原则应将公司远景和战略与部门、个人动作相连接，与内外部客户的价值相连接。首先关键指标必须是针对生产部门质管或销售部门及下属的厂长车间主任等一级，制定明确的目标，其次是制定的目标必须是可称量的，且是可以达到的，以确保员工因此产生的挫折感，即有明确的称量指标。[吴新玲, 毛翠云. 我国成长型中小企业绩效管理的应用研究[J]. 江苏商论, 2007,（06） P23]然后关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。特别是对分厂的目标制定应该严格按公司总目标的分解，而不是按生产的谈旺季来随时更改定制。
（二）公司绩效管理体系的构建
我们在借鉴其它企业绩效考核体系理论研究与实践成果的基础上，结合自身的管理实战经验，经过充分的调研，从集团战略发展的大局着眼，从绩效考核的具体问题出发，探索构建了天堂实业集团绩效管理体系。
1、 建立以绩效为导向的企业文化
优秀的企业文化，有工会组织的可以充分展示个人爱好 的摄影书法小组，有正能量的爱心小组人文关怀等。还有体贴方便的食宿，等等这些均能够带动员工树立与组织一致的目标，为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造工作环境。使工作丰富化，鼓励承担责任。
2、建立健全绩效考核体系
建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系[武欣.绩效考核实用手册. 北京:机械工作出版社,2005:11-13 P5]，实现公司的经营绩效、部门绩效和员工绩效的有效接轨，引导员工培养公司所需的核心专长与技能，保证公司目标的有效分解和实现。让每个部门、每个员工都能明确，在公司既定的战略面前，自己应该承担什么样的KPI，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过分解机制，使公司目标有效地传递到组织中的每一位员工，将高层管理的压力得到无依赖的传递。同时依据考核结果与员工的报酬待遇、升职发展想挂钩，依据利动力机制形成对员工的约束。
3、建立以素质模型为核心的任职资格体系
任职资格体系具体包括完成工作所需采取的行为，以及支持这些行的知识、技能和素质等。分厂直到车间的管理员工一定能通过对本岗位技术要求的考核，包括理论和实践操作。能及时有效分析本工序的重点及本工序常见的突发现象和应对方式。并通过公司内外的培训学习，提高自己的管理能力，使绩效管理在本岗位得以合理有效的应用。
公司总目标明确后，应该按公司的机制进行目标分解，明确到部门目标如生产部、质管部、销售部、采购部，然后再由部门将目标层层分解到下属的分厂、车间、工段。在相应的考核中完成按照绩效考核的要求，有目的，有方法，有针对性地进行管理。
