我国连锁商业发展现状问题及对策(三)

3.1.3拉夏贝尔到底做错了什么？

 其实，拉夏贝尔的问题早在其港股上市之后就已经显现出来，2015年拉夏贝尔就曾经出现过业绩下滑的问题，只是当时这个问题还不凸显，等到了2017年A股上市的时候，拉夏贝尔的问题其实已经相当严重了，仔细分析其问题主要在以下几方面：

一是增收不增利的长期困局。早在2017年拉夏贝尔在A股上市的时候，就已经出现了增收不增利的现象，2016年公司营业收入为86亿元，同比上涨15%，而净利润为6亿元，同比下降13%，具体来看，2014年到2016年拉夏贝尔的专柜的单店收入分别为：85万元、76万元及71万元，呈现出明显的下降趋势，这种趋势的核心关键节点就是面对着互联网电子商务咄咄逼人的进军，传统的线下服装销售企业其实已经进入了全面战略收缩期，在这样的情况下其实拉夏贝尔已经出现了问题。但是，当时忙着上市的拉夏贝尔并没有重视这些问题，让这些问题自然发酵下去，甚至因为店铺的规模增加反而愈演愈烈。

二是贪大求全的摊大饼和相对不足的管理矛盾。在本身问题还没解决的时候，拉夏贝尔其实却想着通过增加规模的方式来提升营收，特别是在各大零售企业都在想方设法应对互联网冲击的时候，拉夏贝尔却在其掌门人“店越多越好管”的逻辑下疯狂奔跑，以每年上千个的规模疯狂扩张，数据显示，2014年公司门店数量为6887个，2015年同比增长15%达7893个，2016年达8907个，同比增幅为13%，而上市所融资金依然被用于开更多的店。但是实际问题却是拉夏贝尔的单店管理其实已经出现了问题，本身的单店管理中管理模式相对粗放，特别是高速增长的店铺数让拉夏贝尔也不可能在他新增的每个店铺上进行集约化管理，那么一个店铺的小问题，在高速增长的情况下就会被快速积累起来，最终形成了单店效益越来越差的大问题。

三是过度资本化的魔咒。2017年9月拉夏贝尔上市以后，11月份和12月初实际控制人邢加兴旋即分两笔质押合计7500万股质押给海通证券，彼时股价处在16-18元的高位，股票市约为12.75亿，按照3.5折的质押融资率估算可融资4.46亿元。而后2018年9月20日，又分两笔合计1500万股在海通证券进行场外质押（非质押式回购），彼时股价尚处在12元左右，市值估算为1.8亿，同样按照3.5折计可融资6300万，根据媒体的计算，拉夏贝尔的总融资额可能高达5亿，由于限售的原因，股票没解禁之前无法强行平仓，所以按照当前的股价其实拉夏贝尔已经在爆仓的边缘了，一旦股票解禁估计会立马出现爆仓的风险。

所以，我们看到当前的拉夏贝尔几乎是一个被逼转型的过程，其实无论是关店，还是出租大楼，都是被迫转型的过程，因为之前实在是玩的太大了，导致了拉夏贝尔超过了自己能够控制的边界，只是摊子太大想要转身太过困难，摆在拉夏贝尔面前的问题实在是太多了。最近，我们看到很多的上市公司都有过之前摊子太大导致无法转身的问题，其实企业不管什么时候都应该给自己留下足够的纵深，让自己有辗转腾挪的空间，否则一旦出现问题就会无力反转。虽然不能以一家企业来概括我国所有商业连锁的发展现状和问题，但确实能反映出目前我国商业连锁存在的一些问题。

3.2业绩分化明显

在连锁商业整体经营压力大的情况下，各业态、行业和企业也出现了业绩分化现象。突出表现在以下几个方面：首先是百货、专业店业态增幅最低，但新兴业态发展良好。由于百货业态属于传统零售业，受到新兴业态和购物方式的积压，销售额大幅缩水，经营业绩不理想。而专业店由于多样化和灵活性不足，不适应市场的发展，因此销售额增幅最低，反之，购物中心由于规模较大、包容性强、发展灵活且购物体验良好，因此成为了连锁商业中销售额增幅较高的业态。同时便利店由于规模小，投资成本低，具有极高的区域灵活性和服务便利性，也更容易满足消费者最基础的需求，因此销售额表现不俗。其次是餐饮业发展速度较快，进入2015年以来，我国餐饮业结构调整、转型升级效果不断显现，餐饮市场一直保持较高的速度发展。根据《2015年餐饮业年度报告》数据显示，我国餐饮业的平均营业额增幅高达11%，门店数量增幅达到7.1%，在餐饮业中，连锁餐饮企业扩张速度最为迅速。最后是全国性经营的连锁企业业绩优于区域性经营的连锁企业2015年-2016年全国性经营连锁企业的营业规模、营业收入增长率和销售毛利率均高于省内连锁经营和跨省连锁经营企业，全国性企业规模的平均年营业收入为265亿元，约为跨省企业的2倍，省内经营企业的8倍。可见连锁经营的规模效益应在全国性连锁企业上得到体现，为其带来了良好的经济效益。

3.3移动互联网销售额增幅较大

2015年连锁百货企业线上交易额约261亿元，我们看看2018年淘宝双十一的交易成交金额是2135亿元。而且这一数字还将继续升高。当前越来越多的连锁企业意识到互联网的重要性，例如易购原作为线下家电连锁商场在触网后更名为苏宁云商，进一步加速网络业务与实体业务的融合。扩大网络销售规模是当前零售业转型的大趋势，同时也是连锁商业未来发展的趋势。线上线下联合驱动的时代，消费者的购物需求从单一化转向了多元化，因此需要多渠道购物的同时还希望能够享有多元化的增值服务，而网络零售能够让连锁商业充分地满足消费者的需求。

第4章发展问题

连锁经营不仅是一种市场经济条件下的经营运作模式，同时也是一种组织构成形式。我国的连锁经营模式起步于上世纪90年代初，经过多年的发展在商品销售流通领域得到了广泛的应用。然而，连锁经营模式的不适当控制将产生许多恶劣问题，对我国的连锁经营产生一系列不利影响。

行政管理体制不利于连锁经营发展，我国的行政管理体制是条块分割的，这对商业连锁经营的发展限制较多。另外，相关法规也不完善。连锁经营是跨行业、跨地区经营的，条块分割的行政管理体制束缚了连锁企业的发展，使得连锁企业更多地局限在本行业和本地区，跨区域跨行业经营还比较少。参照美国，美国为了规范连锁业的发展颁布了专门的连锁商业法规。因此，各地区需要采取宽松的管制，实现连锁店遍地开花，从而产生规模效益。

 对连锁经营存在认识误区，在连锁经营的认识上不深刻，有些人认为连锁经营就是总店和分店是整体和部分的关系，门店是总店的延伸，业务经营由总店控制；有些人认为，连锁是在某行业内由总店进行控制、分店进行销售的集团，认为前者只注意到了连锁经营的基本特征，但对如何达成连锁经营却没有明确的方向。但从我国连锁经营的实际情况来看，自由连锁和特许连锁的商店并不属于同一个企业集团；同时部分连锁店是由批发商或生产厂家直接控制的，连锁经营必须根据企业自身实际情况和当时当地的市场环境来设立，否则盲目照搬别人的经验将可能导致失败。

商业连锁经营管理水平低，我国国内的部分连锁企业存在进货渠道混乱、配送中心林立、服务方式标准各异；在配送中心建设上非常落后，影响连锁经营的健康、快速发展。连锁企业配送存在效率低下、配送规模较小、技术落后等诸多问题。在国际连锁经营中普遍采用的条形码管理系统、库存自动化管理系统等科学先进的管理手段在大多数连锁企业中都尚未运用。此外，在连锁经营管理人才上非常缺乏，导致公司制度难以真正落实、公司战略与经营方法难以在连锁企业全面展开，员工素质难以有效连锁经营发展需要制约了连锁经营的发展。例如，在一些连锁超市中，由于新开分店，就盲目招人，导致超市的服务质量过低，服务人员的素质低，工作人员和顾客的争吵经常化，服务人员并没有了解到“顾客永远是对的”、“顾客就是上帝”的真正内涵。

经营规模小效益低连锁经营的实质是规模效益。一般认为,连锁分店发展到14个时,才能开始盈利,发挥规模优势。我国现有的连锁企业平均每家拥有店铺数15个,但不少连锁企业仅有34个分店。我国规模最大的上海华联超市公司和上海联华超市商业公司,至1997年仅有248个和230个分店,即便是今天,我国拥有分店最多的“上海联华”也只有1225家分店,而美国的“沃尔玛”连锁集团已经拥有3989个分店,法国的“家乐福”有9061个,日本的伊藤洋华堂“71l”拥有连锁商店26442个,香港每家还锁企业拥有的店铺数平均也在200个以土。相比之下,我国连锁企业在规模上与国际连锁公司差距很大,普遍得不到规模效益所带来的利润。

管理方式不科学我国连锁企业有的组织形式上虽然开始连锁,但是经营方式上并没有达到统一标准,使顾客在统一商号连锁店里,得不到一样标准的服务。而统一采购、统一配送、统一核算、统一管理,是连锁经营规范化的核心内容。目前,我国已经发展起来的连锁店中,大部分都存在着不规范问题,丰要表现在产权不明确,管理手段落后,导致成本没有明显降低,不能充分体现连锁优势。

配送中心建设滞后配送是连锁的纽带。国外成功连锁企业的配送中心已经形成采购、库存、商品后加工、集配等一系列标准化、集约化和现代化的生产流程,成为化解产销差异、提高物流管理效率、降低经营成本、适应规模化经营的最关键环节。而我国连锁企业配送中心建设在与其他方面的建设比较中显得相对滞后,多数连锁企业机械化水平低、计算机应用有限;有的店连集中进货也做不到,经营上相当分散;多数店没有独立的配送中心,或现有的配送中心难以高效运作;信息系统建设滞后。这些已经成为制约连锁企业发展的严重障碍。

第5章发展趋势及对策

连锁商业将更重视消费者的需求。当前商业实体店铺利润下滑的情况下，连锁商业为了提升销售额，势必要提升消费体验，这就要求连锁商业要把消费者的需求放在首位。未来无论是连锁商业市场还是零售市场，都需要靠消费力将市场进一步打开，而消费者的购物习惯和需求将会指导连锁商业的发展方向。当前处于一个信息高速发展的时候，各项技术不断被革新，而连锁企业由于具有一定的市场规模和社会效应，因此更当具备一定的市场敏锐度。提胜市场敏锐度可以从几个方面入手：首先更新管理观念。当前我国的连锁市场中大部分是一些成立时间长的老牌企业，这些企业经历了多年的发展有着稳固的市场地位，而随着后起之秀的崛起这些企业必须要抛开旧思维的束缚，尤其是管理更需要有较强的新事物能力，才能够革新整个连锁企业的战略思维，走在市场的前端。其次要加强与各连锁分店之间的联系，便于统一管理。尤其是对于一些离总部较偏远的连锁分店，要加速信息的传达，并通过培训，考察等形式让各连锁分店都能够及时掌握市场最新动态，走在竞争对手之前。只有提升市场敏锐度，才能推动企业的创新力和行动力，让企业各方面在市场的引导下不断的得到进步。

明确“十五”期间发展连锁经营的基本思路。

“十五”期间连锁经营发展的基本思路是：以东部地区和中心城市为重点，向中西部地区和城市周边地区包括农村市场延伸；以超市、便利店为重点，向专业店、专卖店等多业态扩展；以传统商业、服务业为基础，向工业、新型服务业等多行业渗透；以直营连锁为起点，在已形成较大规模的连锁企业和具有自主知识产权的老字号中，大力发展特许连锁；通过现代营销技术、信息技术的应用，提高连锁企业经营管理水平；培养和扶持一批可持续发展的大型连锁集团，应对加入WTO后的国际市场竞争。

实现连锁经营的规模化发展我国的连锁业必须实施集团化、规模化战略,有重点地扶持、发展批大型的、有实力的连锁公司和连锁集团。发展大型连锁集团必须以结构调整为重点,灵活运用联合、兼并、参股控股、收购、拍卖、破产、资产重组与划转、股票上市等多种途径,通过资产重组、企业兼并、特许连锁等方式,尽快提高连锁业的组织化水平,实现规模经营和效益。

实行管理制度化和规范化经营管理规范化和标准化是连锁经营的前提条件和基本保证,只有坚持规范化原则,才能不断“输出”和重复利用连锁企业的管理技术和无形资产,充分发挥出连锁企业在经营、管理、竞争等方面的整体优势和协同优势。在管理中,在加快基本建设步伐的同时,尤其要注重采购、配送、销售等环节的供应链。

积极推进产权制度改革，加强规模化商业连锁组织培训。首先，必须坚决切断企业和国家之间的多种相互依靠关系，把企业完全推入市场、真正贯彻优胜劣汰原则。以硬化预算约束，强化风险约束，转换经营机制，促使其行为合理化，长期化。