建立KPI考核机制，考虑公司的长期目标和短期利益，将组织质量目标落实到个人行为指标，并进行最大量化。KPI指标反映工作的主要要求，对工作业绩产生重要影响，能覆盖主要工作内容。参考岗位说明书，找出该岗位主要工作内容，选定5项最能反映被考核人业绩的个人指标作为KPI指标。如下表：
考核表（KPI+勤奋指数）
序号 被考核人：李洁芳 部门：质控中心 量化指标 岗位：文控文员 考核月份：
KPI 工作大项 指标 考核标准/五档 数据来源 权重 自评 上级
1 质量管理体系管理 协助对体系文件规划增补进行有效性审核及推行及时性
100% 1 2 3 4 5 质控中心 15
98% 98.50% 99% 99.50% 100%
2 批生产记录 对总分厂批记录整理的及时性和完整性
100% 1 2 3 4 5 质控中心 25
98% 98.50% 99% 99.50% 100%
3 GMPC&7S检查 负责公司7S管理推行及时完成率
100% 1 2 3 4 5 质控中心 20
98% 98.50% 99% 99.50% 100%
4 质量宣传及培训 质量宣传栏内容更新的及时性和质量培训的主导性
100% 1 2 3 4 5 质控中心 20
98% 98.50% 99% 99.50% 100%
5 勤奋指数 综合评价 出勤率
100% 1 2 3 4 5 人资部 5
1天以内 100% 100%服从指令性加班
6 培训出勤率 100% 1 2 3 4 5 人资部 5
缺勤一次 100%
7 团队协作满意度
100% 1 2 3 4 5 部门经理 5
≥80% ≥85% ≥90% ≥95% 100%
8 主动承担工作及责任心满意度
100% 1 2 3 4 5 5
≥80% ≥85% ≥90% ≥95% 100%
总分 100
关键事项说明
备注：员工自评只作为参考，不计入分数考量。
打分说明：考核分数按相对应五档指标分值打分。例如：团队协作满意度为94%，那么，应得分为3分，而不是94%*5分=4.7分）
2、考核权重
根据职级对考核指标的权重进行比例分配，员工每个单项指标得分*权重，单项汇总即为当月评核的绩效得分。
职级 ①公司KPI（100分*权重） ②部门KPI（100分*权重） ③岗位KPI（100分*权重） ④个人行为指标（100分*权重） ⑤绩效得分
主管级以下（含主管） 15% 30% 55% ①+②+③
经理级以上（含经理） 30% 60% 10% ①+②+④
①公司KPI：鼓励员工为实现组织战略而努力，以月度销售目标达成与利润率的效益体现为宗旨，以公司目标管理为导向设计的关键指标；月度评核结果将作为运用与评核绩效分数的重要依据，按员工的职级进行比例权重核算；由考核相关部门为单位经负责人签名的部门KPI汇总表，交人力资源部核算，财务审核，CEO审批；
②部门KPI：从公司战略目标分解至各部门的KPI指标，由各自部门提供审核后的KPI数据交人力资源部核算，财务审核，CEO审批；
③岗位KPI：由各部门负责人对部门岗位设计关键考核指标，设定勤奋指数与个人行为考核指标；并与该岗位员工进行评核、绩效改善面谈、业绩督导与结果跟进；分数汇总经负责人签名之正本交与人力资源部审核；
④个人行为指标：针对个人行为的评估指标，由自评（权重20%）、 人资指定选择部门下属员工评价（权重40%）、直属中心总经理评价（权重40%）三个方式进行；员工级个人行为指标合并体现在岗位KPI考核表内；
（二）、改善绩效考核结果运用
1） 绩效考核结果
① 部门经理绩效考核结果:绩效考核分值作为部门经理的业绩工资发放标准；
② 部门经理月度考核结果连续3个月不合格的，做降级降薪处理，相应取消级别工资，并下浮1级工资标准。
2）岗位工资及岗位调整
①员工晋升和加薪
月度绩效考核结果是人力资源部决定员工能否晋升或加薪的依据，对一年内6次月度绩效考核成绩为A级员工、3次考核为S级的员工，将作为骨干人员给与优先晋升和加薪。
原则上一年最多上浮3级工资，且全年不允许有一次D。例如：该员工一年考核有1-2次S级，且全年没有D，工资上浮1级，具体参见：
考核结果 上浮1级 上浮2级 上浮3级
S级 1-2次/年 3-5次/年 6次以上/年
A级 2-3次/年 4-7次/年 8次以上/年
B级 5-8次/年 9次以上/年
②工作调动
有两种情况的调动：第一种，员工主动申请调岗：在提出工作调动申请时，应由本人填写过去3个月月度绩效考核结果，且不得有1个月的考核结果是D级（含C级）以下，由人力资源部审核并补充相关考核^^文档；第二种，连续2个月考核结果是D级，且分数低于50分，需接受重新评估并接受调岗安排。
③降薪/辞退
对于月度考核结果连续3次为D级的员工，即员工在考评得第一次D，经过培训，在第二个月再次得D，经过培训，在第三个月仍然得D者，下浮1级工资。如考核分数三个月平均分在40分以下的做解聘处理。
（三）、加强员工培训
1）人力资源部将公司全体员工考核结果整理成册，根据全体员工核心能力状况修订全体员工年度培训计划；
2）对于一年内绩效考核成绩优秀的员工，将作为核心人员优先满足其培训需求，并协助其制定在公司的职业发展规划；
（四）、成立绩效管理监委会对绩效考核适宜性进行监督，并处理考核申诉：
1）由各部门派选工会代表1名、副总级以上人员、人力资源部相关人员）组成，一方面对考评人员进行培训，避免考评人员素质低下影响考评效果；另一方面，加强监督绩效考核的可信度，保证其公平化、透明化。对于绩效考核过程的公平公正、倾听投诉、冲突与问题协调处理；并且监委会各副总级享有对考核期间某些部门与个人进行加、减分提议，加分范围5~10分，终审由CEO审批通过。（四）选择合适的考核人员，加强考核过程的监督力度，拒绝在考核过程中打感情牌，确保绩效考核的公平公正性，考评人员不能凭主观感觉以偏概全；
2）绩效管理监委会定期对绩效考核适宜性进行定期评估，每年年底考核结束后一个月内，；评估目前的考核体现是否适应公司发展、公司有无重大变更，决定是否需要修订考核制度；
3）建立绩效考核申诉制度，在员工对当月考核结果有争议时，向绩效管理监委会提出申诉。监委会负责核查考核结果是否存在不公的现象。如果没有存在不公情况属实，则将考核标准和内容详细对与员工进行解释，使员工充分了解考核制度，消除员工对考核制度的偏见。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将对绩效考核人采取相应的处罚措施；
（五）、实行360度考核（如上记个人行为指标）
主要考核各部门在日常工作中的配合和协调情况与效果，由上级、同级、下级、客户间多进行维度考核，增加考核结果可信度。
（六）设定有效的评定周期：
主管级以下每个月评定一次，特殊岗位以日报、周报方式，每周评定一次，及时有效的进行评定，提高考核结果准确性。管理级每两个月评定一次，确保其评核期间带领团队作用的积极性，以及对公司总体业绩的责任态度；
（七）、加强与被考评者的沟通
上级领导对考评对象进行评价时，应与被考评者进行简单的沟通与交流。确认被考评者工作中存在的问题，收集完信息后做出客观的评价，考评结果得到被考评者的认可，并采取各种途径帮助被考评者解决问题，达到能力提升。
（八）建立健全的激励措施
奖励包括物质奖励、精神奖励或培训。组织需考虑激励措施的动态化，积极了解员工的工作、生活及精神需求，根据岗位不同设立个性化的激励制度，并根据员工需求及时更新，达到员工满意，充分调动员工的工作积极性和工作潜力。共包括如下措施：
1、绩效考核分数级别
根据评价分数分为五个级别：分别是S级、A级、B级、C级、D级，
并根据部门人数限定级别数量；
2、绩效工资核算与发放方法
公司绩效目标达成&员工分享奖金标准 发放频率 100%（元） 90%(元）
主管级以下员工 1个月 300~500 250~400
主管级 1个月 700~1200 500~800
经理级 2个月 1500~2400 1200~2000
经理级以上 2个月 1800~3000 1400~2400
说说明：
1）当公司月业绩小于75%时，全员不享受绩效奖金的核发；
2）当公司月业绩大于等于75%小于等于80%时，公司仅对各部门当月绩效得分排名前例的员工给予发放绩效奖金；
3）工绩效奖金=当月绩效评分*员工奖金标准，以员工实际得分核算员工的发放奖金；员工级（含主管）出勤率列入勤奋指数考核，管理人员以结果为导向，不作出勤率考核；
4）岗位绩效考核评分为D级的员工不在发放范围；
四、总结
通过KPI重要指标考核法，将组织目标落实到个人目标，并进行量化。组织目标与个人目标紧密结合，组织目标被充分实现，达到绩效考核的目的。360度考核法的实施，提高各人员间的监督力度，使组织内每个人都积极投入工作，实现最大价值。考核结果向被考核者公开，并收取被考核者的意见，被扣分项积极辅导被考核者改善缺点及问题，得到进一步提升。增设考核申诉制度，及时处理考核争议事件。端正监督考核部门态度，确保绩效考核的公平公正性。修订考核周期，增加考核结果准确性。建立健全的激励措施，加强员工培训，并根据岗位的变化、人员的特性动态更新考核项目和激励措施，充分调动员工工作积极度。
五、参考文献
[1]李湘萍。M公司绩效考核体系研究.[D].南昌：南昌大学,2014:3-7.
王上公司绩效考核现状及对策分析(二)由免费论文网（www.jaoyuw.com）会员上传。
