台州银行社区银行发展情况调研报告(二)

台州银行社区银行发展情况调研报告(二) 台州银行社区银行发展情况调研报告

一、引言   

 社区银行事业的发展对于处理中小企业融资问题提供了很大的帮助，也在一定程度上提升了银行的整体竞争能力。在我国现在的市场环境中，促进社区银行的发展是十分有必要的，台州银行社区银行的发展成绩显著，但是台州银行社区银行成立于2014年10月，成立时间较短，自身在发展中还存在许多问题，因此本人拟结合在台州银行工作期间所掌握的台州银行社区银行第一手^^文档，尝试对台州银行社区银行发展情况进行案例和比较分析，对影响台州银行社区银行发展的因素进行分析和评价，这对于进一步明确台州银行社区银行的市场定位，找出制约其社区银行发展的原因，进面有针对性地提升台州银行社区银行竞争力的对策和建议，具有重要的理论意义和现实意义。

                     二、台行社区银行发展现状

   （一）社区银行概念

社区银行（Community Bank）的概念来自于美国等西方金融发达国家，其中的“社区”并不是一个严格界定的地理概念，既可以指一个省、一个市或一个县，也可以指城市或乡村居民的聚居区域。凡是资产规模较小、主要为经营区域内中小企业和居民家庭服务的地方性小型商业银行都可称为社区银行。

   （二）台行机构概况

本公司始建于2002年3月，注册资本18亿元，总行位于浙江省台州市，截止2016年该行现有员工6000多名，总行设18个管理处室，下辖舟山、温州、杭州、金华、宁波、衢州、湖州、绍兴8家分行及163家支行，（含53家小微企业专营支行，45家社区支行）并主发起设立了浙江三门银座村镇银行、深圳福田银座村镇银行、北京顺义银座村镇银行、江西赣州银座村镇银行、重庆渝北银座村镇银行、重庆黔江银座村镇银行、浙江景宁银座村镇银行等7家“银座”系列的村镇银行，集团各类分支机构共252家。

  （三）台行社区银行经营方式

    1981年美国《银行业》杂志选用迈克·吉布森（Michael Gibson）观点，认为社区银行是社区的财政生命线，通过其提供的个性化、私密以及成本低廉的服务，社区的个人和企业客户可以开展与本地经济运行相关的财务交易。同时，社区银行还致战略重点于社区改善并实现投资人预期的回报；我国学者巴曙松2002年认为，所谓社区银行是指在一定地区的社区范围内按照市场化原则自主设立、独立按照市场化原则运营、主要服务于中小企业和个人客户的中小银行。逆水行舟，不进则退，台州银行在市场竞争中采取了错位竞争，差异选择策略，将自身市场定位锁牢中小企业，用实践诠释了社区银行之道。在二次转型中如何升级，迎接银行业更深层次的竞争与挑战，台州银行提出的社区化经营战略，在战略机遇期，什么才是符合台州银行区域银行战略的“社区化经营”呢？

    1．在“近”字上开展社区化经营

首先在物理距离要近，台州银行原则上匡定了具体服务的物理范围，即客户所在距离一般不应超出所在机构5公里范围，应锁定半小时服务圈，提供“家门口”式的近距离服务。在把脉市场需求的基础上，找准市场切入点，成熟一个，发展一个。先行锁定近距离服务圈开展业务，之后可随业务规模，逐圈外延式发展。台州银行目前只对分行在新设支行前期市场培育而进行的异地业务拓展时在物理距离上给出了例外；其次在心理距离要近，物理距离的“亲近”容易形成心理距离的“亲近”，心理距离的“亲近”容易形成客我双方的默契，“与客户做朋友”，提供“一站式、保姆式、贴心式”金融服务，就应该选择文化同源、易于融入的社区。这两“近”恰恰体现了社区“地域性和共同价值文化”的特征。台州银行提出的社区化招聘，要求就近招聘，就地取“才”，也是社区化经营的题中之义：三门银座村镇银行设立的有人值守自助银行打出了“您家门口的银行”宣传口号，更是紧扣社区化、近民化。宁波分行在开业之初按照台州银行总行社区化经营和业务规划的要求，更是体现了业务规划的基础是社区化。如表1所示：

表-1：目标市场细分表

序号 部门 街道（乡镇） 社区、村居 市场

1 业务***部 古塘街道、胜山镇、崇寿镇 舒苑、旦苑社区 布料

2 业务****部 白沙路街道、横河镇 群丰社区 舜都

3 业务**部 宗汉街道、庵东镇 峙山、担山根社区 商都商圈

4 业务****部 坎墩街道、道林镇 光辉社区 汽贸城、裘皮城

5 业务*部 浒山街道、匡堰镇 虞波、楼家社区 轻纺城

    2．在“小”字上开展社区化经营

“小”首先是指客户的规模相对较小，即社区化经营要坚持台州银行市场定位，要在“近”的社区圈或社区群落中选择“小”客户，一如既往与广大小微企业共成长、同呼吸，做小微企业的伙伴银行。这是台州银行28年来从初创时被迫“做小微”到主动“做小微”的战略选择，也是台州银行差异化服务、特色化经营的历史选择，是社区银行开展社区化经营的题中之义。背离市场定位，“垒大户、傍大款”，妄图“一劳永逸”的做法往往欲速则不达，饮鸩止渴，甚至酿成不良。从台州银行温州分行不良资产处置现状反看分行开业之初在市场定位和客户群选择上明显悖离“台州模式”，发放了较多资金中介介绍的“大”客户，而这些客户往往从事非实体经济，结果在资金链或担保链中往往垮台，分行自然叫苦不迭，如温州分行前三户不良贷款户列表2如下：

表-2：温州分行前三户不良贷款户明细表  

数据来源于台州银行内部^^文档库

　　　“小”其次是指贷款的额度相对要小，不因客户存款回报“小”而轻言放弃，由于社区化经营中锁定的是资产规模相对较小、融资规模相对较小的客户，所以就应当发放与客户规模和真实融资需求相匹配的“小”额贷款，截至2016年10月，台州银行有余额的贷款6.53万户，户均贷款额仅52.77万元。其中，500万元以下的小企业贷款客户，占全部贷款户数的99.18%，金额占全部贷款的73.43%；100万元以下的贷款客户，户数占91.63%，金额占42.16%。社区化经营当始终坚持台州银行的市场定位，突出“小”并坚持“小”。如表3所

示：

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