1.总体组织水平、产业水平低下
长期的部门和条块分割造成各地区、各部门产业结构趋同，中小企业大多数直接生产面向最终消费市场的产品。如此，各企业间没有形成一个专业化分工明确的高效的社会大工业。使银行无法借助完整的企业组织链条来发挥融通资金的作用，导致社会信用资源紧张。
太仓化纤中小企业管理方式陈旧，决策过于盲目。不少企业经营者还未树立新的管理理念，不能适应市场经济的要求。导致企业在发展上要么“小农意识”浓厚，经营过于保守；要么“冒进投机”，经营过于激进，结果失误频频。
2.经营风险大
太仓化纤中小企业规模小，产品技术含量低，抗风险能力弱，倒闭率高，这些都使银行贷款面临高风险，影响了银行贷款的积极性。据美国小企业管理局估计。有近23.7%的小企业在2年内消失，有近52.7%的小企业在4年内退出市场。相应地我国小企业的命运也肯定不会太好。与大企业比较，中小企业对贷款的要求具有“急、频、少、大、高”(贷款要得急，贷款频率高，贷款数量少，贷款风险大，管理成本高)的特点，这也造成贷款成本过高和贷款风险过大。据统计，国家银行对中小企业、个体经营户贷款的管理成本平均为大中型企业的5倍左右。由于银行对中小企业贷款的管理成本要远高于大企业，银行理所当然的愿意向大企业而不是向中小企业贷款。
3.可抵押物品少
由于流动资产价值变化大，银行更希望企业用固定资产，特别是房地产作为抵押，而中小企业固定资产比例较低，而且多数设备较为陈旧落后，或是专用性太强，对银行而言其担保价值较低，并且我国这种抵押品的二级市场发展滞后，银行对这类抵押品不太感兴趣，故中小企业难以获得贷款。。
（二）企业战略意识薄弱
从对太仓地区化纤企业的实地调查来看，多数企业战略意识淡薄，战略意图不明确。企业的短期经济行为非常严重，往往是几个月销售火爆，大多数月份资金周转极其困难，有的甚至还存在拖欠职工工资的现象。企业持续竞争优势的发挥需要与发展战略相匹配。企业战略意图表明了企业未来的前进方向、业务定位、计划发展的能力。从目前来看，太仓化纤中小企业普遍存在着重战术、轻战略和依赖经验决策的思维定式。由于没有明确的战略意图，导致了许多中小企业经营方向迷失，经营领域模糊，经营的盲目性、投机性和随意性特点突出。有的企业经营理念相当模糊，完全是照搬照抄其他企业，没有主见性，再加上部分管理者自身素质不高，企业往往是负债累累，最终退出竞争的舞台。
（三）企业文化建设被忽视
太仓地区的中小化纤企业的企业文化建设较为落后。主要体现在以下几个方面：（1）管理者缺乏与员工的沟通交流，不能及时的了解员工的想法，无法听取员工合理的建议和看法。（2）企业文化活动比较少，有的企业甚至没有，部分管理者完全注重经济利益，忽视了员工的业余生活，没有关爱员工的身心健康，“企业对我不好，我也没必要好好干”是不少职工的真实想法和无奈之举。（3）企业文化建设的理念丢失。管理者忽视了企业文化的重要性，漠视企业文化对于企业核心竞争力的作用，企业自然也无法获得可持续发展。企业核心竞争力的培植取决于企业文化与服务的创新能力。
四、培养江苏太仓化纤中小企业核心竞争力的对策和建议
（一）进一步解决中小企业融资问题
（1）银行业管理层方面：银监会于2005年7月出台《银行业开展小企业贷款业务指导意见》，着力引导和督促银行业金融机构按照市场原则和商业化运作模式，努力建立和完善风险定价、独立核算、贷款审批、激励约束、人员培训以及违约信息通报等六项机制。此后，银监会在继续推动全国银行业金融机构贯彻落实小企业贷款的六项机制同时，在小企业贷款业务监管方面实现了六大制度创新：一是不断加强和改善银行业开展小企业贷款业务的政策引导；二是建立独立的小企业贷款不良资产问责和免责制度；三是改进和推动小企业信用信息共享；四是重新研究制定了更加切合实际的小企业授信划分标准；五是重新制定小企业贷款的分类标准；六是在市场准入和机构布局上对小企业贷款业务领先的银行实行正向激励。2007年，银监会印发了《银行开展小企业授信工作指导意见》等文件，推进制度创新，基本建立了小企业金融服务工作的差别化监管法规、制度和政策，引导和督促银行业金融机构结合各自的发展战略和市场定位，继续完善“六项机制”，在革新小企业授信工作的体制机制、创新小企业信贷产品、控制小企业授信业务风险等方面取得了新的进步。通过各方面的共同努力，已初步探索出一条具有商业化可持续发展的小企业金融服务道路。
通过这些制度上的创新，推动全国银行业小企业贷款工作取得了六大成果：一是树立了小企业贷款工作的新观念；二是建立了小企业贷款工作的新机制；三是开发了一系列小企业融资的新产品；四是形成了小企业贷款工作的新环境；五是促进了小企业贷款的新增长；六是银行业金融机构闯出了一条商业可持续发展的新路子。
（2）商业银行方面：市场竞争机制的成熟，小企业将会成为各金融机构相继争夺的投资对象，并将成为金融机构提高市场占有、增加经营利润的重要增长空间。事实也如此，目前各银行对小企业贷款的重视程度越来越高。从信贷管理角度看，小企业贷款管理有其特殊的规律和要求。因此，有专家指出，促进小企业贷款业务，银行方面必须从贷款机制创新出发，尽可能地弥补小企业贷款存在的不足条件，来打破小企业贷款难的一系列制度性瓶颈制约。显然，这需要银行根据小企业的特点进行信贷制度和产品的创新，建立适应小企业贷款业务特点的信用评级、业务流程、风险控制、人力资源管理和内部控制，推出符合不同小企业需求的多样化信贷产品，构建与小企业贷款业务相适应的信贷文化。
目前，小企业的融资之旅在各方的努力下正在加速前行，并且越走越好。然而，前方必然也会面临一系列的困难和问题。小企业贷款是一项重要工程，要把支持小企业发展置于坚持科学发展观、建设社会主义和谐社会、促进国民经济协调持续发展的战略高度，携手合作，共同努力，积极审慎地推动我国小企业稳健发展。 令人可喜的事太仓地区的银行在政策的股东下逐渐有了扶持小企业的意向，并出台了相关政策，这对当地企业、当地经济无疑是锦上添花。
（二）培养企业以人为本的核心理念
以人为本是企业文化建设的根本保证，人本管理是企业文化建设的重要组成部分，也是提升企业核心竞争力的主要手段。本人认为，人本文化+诚信文化+品牌文化，不但是重要的市场价值链和企业文化的核心．同时也是构成企业核心竞争力的重要环节。企业成在用人．败在用人．生产力诸要素中最活跃的因素是人。因此．企业应不断强化以人为本的管理．促进企业经济和文化建设的良性循环。只有牢固树立 以人为本 的观念．并以精诚所致．金石为开 的精神去寻求和网罗大批各路精英．企业才能在激烈的竞争中应对自如．并做精、做强、做大。首先．企业应为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境．在人才的使用上，坚持能者上，庸者下、用人之才，视人之功．容人之过，解人之难的原则。创造一个公开、公平、公正．人尽其材的良好环境。其次为员工配置必要的资源．在赋予员工责任的同时进行相应的授权，确保员工在充分授权范围内积极开展工作。再有就是建立科学有效的激励机制、约束机制和监督机制。所以只有人本管理搞好了，才能有效提高企业凝聚力和员工忠诚度，才能确保企业文化建设健康有序地发展，最大限度调动和激励员工的积极性与创造性，员工才能无怨无悔为实现企业的目标而奋斗。
（三）鼓励中小企业创新，促进企业综合实力进一步提高
我国市场是全球发展最为迅猛，同时也是最为重要的市场，中小企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，应积极提升企业的核心竞争力。它是企业获取持续竞争优势的来源和基础。
1.制定整体发展战略
企业战略决策是企业带有长远的全局性的谋划。中小企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势，准确预测产业的动态变化趋势，在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上，制定出适合本企业的独特的经营战略，才能把企业的核心技术转换成企业的竞争优势，这就要求中小企业必须努力提高全体职工的素质，提高对信息是企业的资源的认识，调动广大职工的积极性，参与市场信息的收集、分析和研究，通过信息民主化来提高广大职工参与企业重大决策过程的积极性，从而推动企业决策迈向民主化、科学化。适时进行企业核心能力的提升，以适应新的市场竞争环境。
2.优化团队组织结构
随着经济的发展，中小企业面临的市场环境变化日趋复杂，从事知识和信息工作的职员人数大幅度增加，工人数量锐减，从而使人员结构呈菱形结构。这就要求中小企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化，组织的运作要以市场为中心，并且有持续的创新能力，要能根据市场的变化不断地创造更新组织形式，增加各个部门的再造功能，提高决策和执行公开化的程度，使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念；同时，要协调好创新与企业竞争力培养之间的关系，促进跨部门、多功能的团队协作，使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。这对于提高产品质量和生产效率，提高中小企业的市场应变能力和竞争能力有重大的促进作用。
3.培育和创新企业文化
中小企业核心竞争力的培植取决于企业文化与服务的创新能力。企业文化犹如企业的灵魂，它是企业全体员工所共有的价值体系。企业文化对管理最重要的贡献就是创造一种能有效保障企业健康和可持续发展的经营环境，在企业内部培育和形成一种创新的文化氛围，建立一种有利于思想创新、管理创新、技术创新、服务创新等各种创新活动的机制。健康的企业文化一般建立在对社会需要、市场需求、顾客信息准确把握的基础上。在现代企业制度的背景下，中小企业应该用企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工，才能使企业立于不败之地。建立独特的企业文化，要继承和发扬我国优秀的文化传统，要把管理也是生产力的思想融入企业文化建设者中，以管理兴企为核心，要形成以为顾客服务的营销文化，要树立良好的社会形象，增强社会责任，这是现代中小企业持续发展的核心战略。
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