中小企业生存和发展之道(二)

1.由于企业主要是以机会导向为主要模式来赢得市场的，所以根据不同的市场的阶段的状态及市场需求的变化，企业内部应该做不同层次的调整，人员的定位与角色的转移变化比较突出。这个阶段突出的特点是：职责不是非常明确;而处在该阶段，这反而成为了一种优势，企业内部的成员之间的角色互相转换，可以及时地应对市场的不断变化。

2.在工作计划及具体安排上的灵活性。企业求生存必须依赖于大家的相互合作和和谐操作，彼此间的矛盾在市场拉动下显得微不足道。企业内部的工作计划及具体工作安排因市场变化、顾客要求、资源要求等的不同而随时发生变化，所以在该阶段的工作计划及具体安排是属于动态的，而这种动态计划，由于其提供产品(服务)的单一性，所以彼此间不会产生这样或那样的矛盾及冲突。企业内部员工的相互理解及不计个人得失的团队精神在动态的工作计划中，其执行的力度相对来讲是最适宜的。企业必须充分利用大中型企业没有办法执行的动态化程序，赢得在时间及速度上的竞争优势。

3.在资源调配上的灵活性。小企业以求生存为最大目的。生存的代价就是最大可能的满足市场需求，达到顾客的最大满意度，所以在企业运作过程中的动态化过程变化比较多，同时单一产品(服务)要求的提供不会产生诸如项目间接口的影响企业运作效率的关键因素，因此，在计划上及具体执行过程中的动态变化是有一定规律可以遵循的。我们知道，对于企业，其资源都是有限制的，只不过大中型企业的资源可取范围较广，而对于小企业，其资源的缺乏变得比较明显，在这种情况下，资源的利用率就变得尤为突出。根据动态的计划要求不断调整企业内部资源，以达到企业内部资的利用最大化最后，在沟通上的灵活性。在前面我已经说过，企业内部工作效率的提高有两个条件，一个是沟通，另一个是团队精神。沟通成为企业内部提高工作效率的主要表达方式。对于小型企业，可以用会议、个别谈话、早会、汇报等不同的形式进行沟通，同时这种沟通是及时性和有效性的。它会在第一时间知会企业内部的相关员工。信息共享是企业决策的重要前提。对于大中型企业，它需要通过程序的方式，一步步人上到下按职责、权限进行分发信息。个别沟通、越级汇报变得非常遥远，这一切都是由其规模所决定。

二、中小企业大多采用家族管理模式的弊端

（一）大多实行“家族式”管理

家族式管理从经营管理权上界定，指的是“在家族企业中，所有权和经营权为一体，集决策者和执行者于一身，全部或主要管理岗位都由家族人员把持，最终决策权掌握在‘家长’手中，采用集权化的专断领导方式，企业行为以伦理道德规范来替代经济行为规范的管理模式。”中小民营企业普遍都采用家族拥有的形式，在管理方式上广泛存在家族式管理。在中国，“家文化”是根深蒂固的。韦伯认为，中国人的信任是“建立在亲戚关系或亲戚的纯粹的个人关系”上面的，是一种凭借血缘共同体的家族优势和宗教纽带而得以形成和继续的特殊信任，因此对于那些置于这种血缘关系之外的其他人，即“外人”来说，中国人是普遍地不信任的。总而言之，家族化治理并不是由人的意志而转移，而是在一定市场环境、社会环境下的制度选择行为。

（二）没有形成良好的企业文化

企业文化是指在长期的经营实践中所凝结、沉淀出来的，对员工的行为方式和习惯会产生强烈影响的企业价值观及企业精神。目前大多数中小民营企业不注重企业文化建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业认同感不强，往往造成个人价值观念与企业理念的错位，形成企业文化和员工行为的脱节。

（三）成本控制观念落后，管理手段单一

我国大多数中小民营企业管理者的成本管理理念落后，成本控制观念落后，成本控制意识薄弱、缺乏市场观念，企业主们认为单纯地通过提高产量就能降低成本，但在金融危机的情况下，一味地提高产量必然导致产品积压，严重亏损，而且传统的成本控制通常只注重对生产成本的控制，忽略了对其他成本的控制，比如说管理成本，仓储成本，营销成本，开发新技术的成本等。