经销商管理存在的问题与对策 (2)(二)

许多厂家在对客户进行档案控制时，记录不详细，无实质性内容，没有参考价值。比如，在对客户经营能力进行记录时，要兼顾其经营手段的灵活胜、分销能力、资金规模、经销的畅销品牌数量、仓储和车辆、人员的多少等等都要详细登记在案。记录客户的社会关系时，一方面是家庭关系，如其家庭成员组成、职业、信仰、爱好、生活方式等，另一方面是社会地位，如在社会上的地位、影响、背景、历史等。所有的这一切都必须一一详细记录，为管理工作准备第一手材料。

2、厂家与经销商地位不等

厂家之于经销商，经销商之于厂家，二者是均等的关系。双方应互相尊重，厂家只有真正地尊重经销商，围绕其开展工作，才有可能有效地对其实施管理。在实际工作中，许多厂家将自家身分高高置上，总将自己定位于“主家”，而非经销商的朋友。比如，某家电厂家生产的产品在市场上比较畅销，其旗下的经销商众多，厂家对此心花怒放，望着每天人来人往的进货队伍，时间久了，厂家自己心里起了变化。他将自己当成了皇帝老子，把那些经销商看作下属臣子，一副“土皇帝”的模样，终日对其经销商喝来叫去。今天让干这个，明天又不让干这个；今天让这样做，明天又让那样做，经销商被其指引得晕头转向，疲于奔命，还经常受其冷嘲热讽。不久以后，当厂家发现，原来车水马龙的进货场面不复存在了，这才恍然大悟，但悔之晚矣。

3、客情沟通占障碍重重

时下，许多厂家推出各自的沟通策略，加强同经销商的联系与沟通。然而，在此过程中，存在许多妨碍。如今的经销商对厂家的关注已不是单纯的口头寒暄、客套，更多的是对厂家的理念、发展战略及主要领导人的动作等。如果厂家只把沟通任务丢给业务员、业务主管，那就大错特错了。

活动开展等方面。

四、经销商考核、奖励、政策调整

1、经销商考核

考核经销商的业绩是经销商管理的重要的内容，厂家可据此反思过去和调整政策及管理力度。厂家若忽略对经销商的考核，就难以掌控经销商，渠道问题就难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。当然也不能象对公司自己办事处的业务员一样什么都想考核，其实什么都考核不了。现今有很多的理论派人士设计了很多很细很全的考核办法，以为那样就完事大全，其实不然，对于经销商就要粗放式管理，管主要，管关键。

（1）定量管理

定量指标能够最有效的考评经销商的业绩，因为这一类标准有具体的数据，代表了最终结果，每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值。

首先是进货额考核。一般经销商在第一年首先必须完成合同规定任务量，一般算经销商的销售量都以公司现款出货量为准。厂家考核经销商的指标一般都是经销商向公司的订货量，但是这样容易造成考核前经销商压货，货物也许只是从生产商的仓库移到经销商的仓库里，还可能由于超过经销商的销售能力或产品过期而被退给厂家，但很多厂家都把这作为最硬性指标，最少也不能少于60％，只有在完成基本任务量的基础上再来看其他方面。

其次是铺货率。一般都是在产品投入市场第一年更为适用。比如产品进入的药店数量占全地区的比率，或者是产品进入医院的数量，总之铺货率太低不利于销售，但也不是越多越好，要视产品特征和厂家的市场战略而定。现在许多厂家还有在弹性规定占有率，要么是绝对量的考核，比如某经销商必须在自己的辖区内某一产品市场占有率达到多少；要么是相对位次的考核，比如经销商被要求在自己的辖区内市场占有率第几。

看经销商月或季度销售额情况。原则上说，经销商的销售额月度或季度都有较大幅度增长，才是优秀经销商。对销售额的增长情况必须做具体分析，公司也应结合市场整体增长状况、公司商品的平均增长等情况来分析、比较。比如一位经销商的进货额在增长，但通过调查其产品市场占有率不长反降的话，那么可以断言，这家经销商的内部管理一定有问题。有些厂家还想知道本公司商品的销售额占经销商销售总额的比率，如果本企业的销售额在增长，但是自己公司商品销售额占经销商的销售总额的比率却很低的话，业务员就应该加强对该经销商的管理，但一般要知道这种绝对数量基本是不可能的。

公司可以参考退货率。一般来说为了支持经销商发展，公司可能会允许一定程度的退货，当然对公司来说，退货越少越好，计算退货数量时公司本身不合格的产品、发货途中破损和经销商自己损坏的产品不算在内。

（2）定性管理

定性指标主要代表了经销商的主要工作活动，可以对定量指标起一个论证的作用，此考核用的更多的是公司赊销的产品，单纯现款招商的公司用的很少。定性指标以管理经销商的公司营销人员的调查访问和其所见为主要根据，也有主要看经销商的报表而定，定性指标对于公司来说只是一个参考值。

首先是价格执行。公司都给经销商规定了零售价、批发价、厂价等，经销商应按规定执行厂家的价格政策。

其次是冲串货问题。经销商跨区销售，进行窜货是公司严厉禁止的。有些公司对窜货处罚极为严格，一经发现，取消经销资格。当然在具体对待时也要根据不同情况来定，有些是良性，有些是恶性，处罚力度就不一样。

五、结束语

  经销商(也称中间商)，它是企业产品由生产者向最终用户移动过程中的主要控制管理者。它是企业销售渠道中重要的组成部分，销售渠道与企业的产品、定价与促销共同组成了企业营销策略的“4P”营销组合。因而经销商管理的好坏，也就意味道企业产品能否中间流通环节顺利的流畅，它对企业的发展意义非凡。特别是在当前“渠道制胜”的营销时期，销售渠道越来越被广大厂家所倚重，去年TCL提出的“聚龙计划”就是很好的说明。但是，在渠道经销商的管理上，一些企业重开发，轻渠维护，求量不求质，盲目追求短期销售网络的大而全，忽视销售网络的效益性与稳定性，对企业造成了不可估量的损失。