企业核心竞争力研究——美的集团人力资源管理竞争力研究(二)

   美的集团遵循“宁可放弃100万销售收入的生意，也不能放弃一个对企业有用的人才。”这种理念充分体现了现代人力资源认识人性、尊重人性、以人为本的核心和本质。

   美的集团在招纳新的人才时，往往以科研技术人才为主，企业管理和市场营销人才为辅。为了更好地了解市场人才信息，美的集团在全国多所高校内设置有美的奖学金，一方面可以更有效地发掘优秀的市场人才，另一方面也扩大了美的集团、美的品牌在高校间的影响力。为每年招聘到优秀的人才奠定了深厚的基础和前途。

  美的集团建立了“能者上，庸者下”的用人机制。能力越强者，公司就会赋予你更高的权利地位和更大的管理范围。对于有能力的公司职员会进行破格提拔，高薪资高待遇。正如美的内部称为“改相马为赛马”的用人规律，即同一岗位人相互之间竞争，胜利者只是暂时可以居于这个位置，当有新的挑战者来竞选时就会再设“擂台”。美的内部流传着一种说法：各位领导者的排名是按当年业绩水平而排序的。我认为这种用人机制具有一定的合理性和优越性，一方面可以充分发挥优秀人才的优势特长，体现出公平公正的用人机制；另一方面可以提高公司职员的竞争能力，在适者生存的环境下可以让员工有危机感和提高自我能力的意识，避免划水、走后台现象。这种方式极大地提高了集团员工的工作效率和企业的收益。

  美的集团在薪酬发放方面按照以绩效发放的原则，即能者多得。只要是创造高业绩的人，公司都会格外关注并且重用提拔。这种制度可以有明显有效地激励员工认真工作提高业绩，以获得更高的薪酬待遇和发展前程，大大提高了公司员工的工作积极性和工作效率。

  美的集团也非常重视公司员工的培养，每一位员工都有机会得到培训，而且非常支持员工参加各种学习，并且愿意承担员工的学习费用。另外，美的集团设办了人才科技月，即对每一年对公司具有较大贡献的突出优秀人才和成果进行评选和颁奖。

   美的集团注重人才的培养，使员工不会满足于现有的能力水平，不断提高自己的工作能力和学习能力，一方面可以为公司带来更高效率的工作和更优秀的人才，另一方面也可以吸引更多优秀的人才加入美的这个品牌。

二、美的集团人才规划与管理中存在的问题

（一）内部缺乏较高的职位后备人选

由于美的集团管理机构较多，管理人员所占的比重较大，由此对更高职位职员的能力要求会更高，需要更多的素质和能力高的专业员工来管理事务事业。而且公司分权较为严重，有可能削弱领导的实际管理职权，从而降低了对整体员工的领导和控制能力。

  其次，虽然美的集团采取“能者上，庸者下”的用人机制有一定的优势，但这种方式实际上也潜藏着一种风险。因为这种严格的用人机制，所谓的胜利者的形象过于英雄化，被赋予较高的权利地位和荣誉，往往越会忽视甚至逾越公司内部的审核体系和监控机制。人才激励机制是影响人才流失的最重要因素，直接影响着竞争力。美的厨卫公司在人才激励方面还存在很多问题和不足，只注重奖金奖励，在岗位晋升和个人荣誉方面没有激励到位，让优秀员工感觉晋升无望，造成人才流失[ 楼杰强，民营企业人才流失的应对之策——以美的厨卫公司为例[J].企业文化(中旬刊),2018,(12):200-201.

]。

（二）内部竞争较为激烈

公司员工危机感较大，可能会发生较大的内部消耗，况且协调解决也较为困难棘手。这种现象会对公司实际的工作效率产生较大的难以调节的损失和负面影响。所以说，美的集团极有可能会因为竞争产生的误导而大失其效。

（三）薪酬激励机制也不够健全完善