执行力和部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管开始。如果各个部门主管以及公司管理层都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，整个公司的执行力只能是空谈。
（四）整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程
对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。
（五）商业模式是企业生命
商业模式是基于企业所处的内外部环境所做出的战略选择。很多企业在发展初期通常选择服务和产品盈利模式，随着企业的实力增长，盈利增长压力增大，为了持续发展，企业可能将逐步过渡到品牌盈利模式，品牌管理和品牌并购将是企业需要重点考虑的问题。其实无论哪一种商业模式，都有其特定的适用范围和应用方式。企业选择何种商业模式很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和企业的自身状况。
（六）建设有效的绩效考核制度及薪酬制度
要由过去的“用人管 人”向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
（七）企业文化是基业之根
企业文化是保持企业基业常青的根本。在实施企业调整、变革的同时，适时地对企业文化进行了梳理，在继承和创新的基础上，提炼出核心价值观的卓越文化。
卓越的企业文化源于历史的积淀，现实的努力，以及对未来的追求。也使得天天好在不断发展壮大过程中积极的参与社会公益事业，为企业赢得了美誉度和良好的社会公信力。
（八）财务稳健是坚实基础
积极探索和采取有效措施推进成本费用管控工作，力求在节约资源和降低成本费用上取得新突破。结合实际情况，对成本费用制订定额和开支标准，实行归口分级管理，按定额和开支标准控制成本费用支出，确保成本费用控制取得实效。对所有费用和资本性支出严格执行上级政策，实行全面预算管理。严格资金和银行账户管理，着重从资金的安全性、规范性、有效性角度，把所有银行账户和资金都纳入监管范围。审计部门要对成本费用管理执行情况定期或不定期进行审计评价，提出整改意见，并对整改情况进行监督检查。
四、提升外部企业竞争力
当今的市场竞争是如此激烈，优胜劣汰的“游戏规则”是如此残酷，这是一种考验的同时也是一种机会。企业要站稳阵脚并谋求发展，不但需要熟悉中国的法律并以此为基础制定一整套完善科学的管理制度、聘请各领域的专才，更需要合理的调动不同性格类型的人才在不同部门中流动、固定，让合适的人才去“人性化”的执行制度、监督执行情况，达到物尽所用，人尽所能，为我所用的目的，方能增加企业内部的凝聚力，只有内部机制运行良好的企业，才能占领市场，让企业的文化遍及每个角落，企业的生命力才能得以延续发展。
（一）潜在的行业新进入者
潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争。
（二）替代品的威胁
替代品对需求和价格的影响越强，风险就越高。当新兴技术创造出替代品后，来自于其他行业中的替代品的竞争不仅仅会影响价格，还会影响到消费者偏好。当消费者购买来自于另一行业的替代产品或者服务的“品牌转换成本”越低，替代品对这个行业未来利润的威胁就越大，行业风险也就越大。
（三）买方讨价还价的能力
买方亦即顾客，但是顾客对于产品更加关注的是服务质量，使用的效果，企业可以从提高专业技术水平，增加服务质量，联合用药等方式提高服务的附加值，来减低顾客对于价格的敏感性。
（四）供应商讨价还价的能力
对行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。占领终端就是占领市场，提高市场占有率，增加企业品牌知名度方式来和供应商讨价还价，达到双赢。
（五）现有竞争者之间的竞争
这种竞争力量是所有企业所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、服务、品牌广告、销售网络、促销、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。
企业管理千头万绪，博大精深。但企业从基础做起，夯实管理基础，勇于面对外部变化和创新，是提高企业竞争力的重要途径。只要持之以恒，扎扎实实的夯实管理基础，就可以将工作提高到一个新水平，在企业市场开拓和对外发展上起到支撑作用。
