家族企业可持续发展思考—以史翠英大阿嫂为例(二)

此外，国家对私营企业上市发行股票、通过银行发行企业债券等直接融资限制多增加了企业资金的使用成本，由此造成私营企业发展和民间资金利用两不利的局面。缺少资金导致民营中小企业做大做强的难度加大。

史翠英大阿嫂靠前期积累的商业信誉，从银行端的融资取得了很大的支持，但因主业发展屡屡不顺，资金回收困难，还一度暴露出平安银行美女高管陈渊过桥资金丑闻。

史翠英集团的资金链风波，2014年7月还是波及到了旗下的房产项目。史翠英集团旗下史翠英置业有限公司开发的四季翠园项目，2014年中已处于停工状态。

2014年6月，史翠英集团曾先后被曝出因劳动争议纠纷案，和金融借款合同纠纷；部分厂房被查封，史翠英公司及个人被银行告上法庭，涉案标的额2700余万元，媒体均有报道。

（三）在家族内选择接班人还是大胆启用外来管理人员两难。

正由于受到传统“家文化”的影响，民营企业在传承上会出现“传亲不传贤”。除了史翠英大阿嫂外，宁波的方太、君禾泵业、通用塑机、志清实业等企业，都采用了家族传承的接班方式。

由于市场经济尚未成熟，许多职业经理人诚信缺失，“有才无信”，民营企业主惧怕将企业交给“职业经理”管理。从两者的模式来看，其实就是“人治”与“法治”的对抗。而到底是选择家族接班人还是启用外来人员，各有利弊，确实难以抉择。

（四）决策者的家长作风、任人惟亲、个人主义使企业无法达到现代化企业所拥有的秩序和效率。

有位企业老总曾经说过这样一句话：民营企业大了，就变成国有企业。由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。

家族企业普遍面临着企业文化构造的问题。在企业内部，由血缘、家族关系铸就的员工与决策者之间的亲疏远近，决定了其在企业中的地位和报酬，而甚至与能力高低没有关联。决策者家长作风、任人惟亲可能使企业根本达不到组织所拥有的秩序和效率。由于家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，在企业难形成“以人为本”的企业文化以及在此基础上的持续发展能力。••••••

三、家族企业可持续发展的几点对策

（一）选定主业持续迭代发展；

从2014年中资金链断裂，史翠英集团已经从宁波人的视野中消失了很久，经过3年的调整和储备，2017年年中开始，史翠英集团慢慢又回到了公众视野中。从目前的企业发展态势来说，企业尚未从2014年大伤元气的状况中完全复苏过来，但企业发展主业回归了最初创业初期的海产品深加工和农副产品加工配送，其中翠篮子工程得到了长足发展，逐渐成为主营事业线。

翠篮子的食材配送作为史翠英的主营事业线，2017年食堂配送的就餐人数从8万人增加到了16万人。从机关事业单位到很多大企业，很多单位员工每天在食堂里吃的食材都是由他们提供，菜、肉、禽蛋、油、大米、水产，甚至调味品。2018年又新增了40余家学校食堂，从高中到院校，也包括效实、宁波大学等，目前史翠英的配送团队有100多人，50台配送车。

而史翠英之前的房地产行业、跑车赛事都已不见踪影。而翠篮子的食材配送市场需求稳定，利润可控，作为史翠英的主业拓展显然有“业务稳定、利润稳定”的作用，作为可持续发展的主业显然再合适不过。

（二）用产融结合的策略应对融资难问题；

家族企业，当然也包括绝大多数的民营企业依然面临着银行、市场融资难的历史问题，目前短期内依然很难得到改变。但新的产融结合模式，在很多企业的前期实践中已经证实能有效缓解企业融资难问题。

产融结合是提升资本运营的一种趋势，是产业资本与金融资本间的资本联系、信贷联系、资产证券化以及由此产生的人力资本结合、信息共享等等的总和。包括京东金融、上海大众、万达金融等企业都在产融结合的路上，找到了可持续发展的可行性。史翠英这类企业虽然目前尚未做出这方面的尝试，但随着银行金融脱媒，通过上下游企业关联交易而产生的金融需求自给自足慢慢变成可能，将会成为更多家族企业（民营企业）解决融资难问题的有效方案之一。

（三）建立健全企业人才培养与任用，避免家族内选择接班人与启用外来管理人员两难；

随着家族企业的发展和成熟，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。摒弃企业初创期凭经验管理的模式，应以规范的公司治理机制管理和运营公司。一般来说，家族企业首先在家族内进行人才的选拔，只要家族内的成员有能力担任其管理企业的重任，在家族内选择接班人，即使“子承父业”也无可厚非。例如万向集团、横店集团。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员;否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

按照公平、公正的原则聘用干部，最终形成以非家族成员为主的科层体系。按照公平竞争原则，能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。企业家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工一样，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。

（四）用部分资金建立家族信托，避免企业运营风险影响企业发展。

参照目前国际成熟管理，部分成熟的家族企业甚至可以考虑预留部分资金建立家族信托，避免企业运营风险影响企业生存发展。同时，家族企业必须对现有产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行变革。

（一）全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。在此过程中，一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份比例要大幅度地增加，有条件的企业甚至可以推行大范围的员工持股计划。浙江一些民营企业，在这方面迈出了很大的步伐，比如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司，股东均有几十人，股份多的有数百万元，少的也有数万元。

（二）完善以董事会为核心的公司治理机制。公司设立股东会、董事会、经理层和监事会，建立完善的公司治理机制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系，从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保公司长远发展。

（三）重构企业文化。文化重构的实质是抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念。要破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施。树立“尊重人、关心人”的观念，从物质、精神等各个角度去满足员工不同层次的要求，设计出多样化、多层次的激励措施，如参与管理、分享决策权、提供学习深造机会等，充分发挥员工潜能和积极性。

四、总结：家族企业是一种高效的企业组织形式，但可持续发展面临着新经济形态下的各种考验。

参考文献

[1] 穷查理宝典[M]. 北京：清华大学出版社. 2003：296-300

[2] 创业融资，从一个好故事开始[M].比尔.费舍尔：中信出版集团有限公司. 2016：

[3] 灰犀牛[M].米歇尔.渥克：中信出版集团有限公司. 2017：

[4]唐顿庄园[M].朱利安.费罗斯：中信出版集团有限公司. 2016：

[5] 杨坤.我国家族企业面临的问题及解决途径 [J]《前沿》 , 2005 (10) :82-84 

[6]杨博.家族企业引进职业经理人所面临的问题以及管理对策[J]《商业文化月刊》 , 2007 (11) :24+65 

[7]邵其瑜.基于信任视角下的家族企业控制权配置研究[J]《安徽工业大学学报(社会科学版)》 , 2014 , 31 (2) :43-44