家族企业持续发展中传承之难(二)

（二）家族企业二代接班人能力良莠不齐

      因企业领导者个人性格以及对于二代培养教育并不完全一致，各个企业的二代接班人表现出来的能力以及意愿都不完全一致。大致分为三类：1，有心接班但自身能力不足。2，能力足够但更愿另起炉灶。3，能力不足且无心经营。在这种情况下，能够成功接班成功并且带领企业稳定有序发展的二代继承人就更少之又少，难以维系。

（三）内部竞争与管理架空      

1.在企业领导者与继承者自身的问题之外，企业本身现有的已成体系的机制以及管理层，基本都会形成完善的工作流程的个人工作威信，若新继承人能力不及，就会容易出现名义继承，实则并无实权。   

     2.部分企业高层管理在企业发展中付出较多精力，心血，以及物质层面，与原有企业的人事经营有着较多的个人感情，在心里层面会有较多的抵触心理，会觉得新任继承者不懂企业，不懂经营或个人情感需求得不到满足，或多或少也会阻碍新任继承者的日常运营，在此中情况下，需多维度沟通促进心态转变。

四、家族传承方式浅析

（一）全面接管型

      1.这种类型目前是大多数企业家最能接受的类型，它预示着企业从一开始到最后交接都完全在家族血脉相传的人员中，虽不太符合现代企业以经营第一诉求点的方向，但是满足了企业家个人传统的传承思想。

      2.这种模式目前实测有两个方向实操性较强；1.两代共存治理，即企业家以及继承者在同一时间维度共同经营该企业，从而从实操层面有效的向二代传承到企业的实际经营情况，各项制度以及面临的市场情况，如何应对，实际管理中具体操作的的方式方法，以及经营思路等，并且经过实际实验得出结论，“二代实际操盘，一代旁观指点”的模式，经营效果远远优于一代主导和一代完全退出的模式。

3.通过“领养”优秀经营者或通过子女婚姻等模式将优秀经营者容纳进自己家族体系内，该模式多出现在日本企业，因日本企业家或者大多数家族企业重家族轻血缘的思想和观念，导致其公司和企业的传承不遵循血缘或者章子继承制，而是选择有责任心和经营能力的人继任，在无子女或者无儿子的情况下，选择招上门女婿或者在优秀继承者中挑选何时的人，招为养子，通过改姓的方式，让该继承者顺利归于家族体系，从而可以合情合理的继承企业，便于传承，该模式需在整个社会环境认可这种方式的情况下操作，若无合适环境也行之无效。该模式以“世界500强的”企业之一的日本铃木公司举例，他从毕业后就被企业主看中并受为养子，与企业主长女成婚后，逐步进入公司管理核心层，直至继承整个家族企业，这种重家族淡血缘的观念，既有效保证了家族企业在家族内的有序传承，也避免了因二代各方面能力不到位的传承对于企业的伤害，让传承变得有序，可控，财产集中，经营可持续等等好处。

（二）继承人持股+职业经理人运营

1.该模式是西方国家最为传统的继承方式，该模式可以有效的保证原有企业经营与各项资源不发现显著变化的情况下，有效的将公司决策权和经营权分开，继承者拥有重要时刻决策权以及财务上的把控，承担家族企业的最终战略决策以及发展方向等。但公司经营依旧留给专业有经验的经理人运营，从而可以稳定有序的发展下去，并且在传承初期可以继续沿用之前的核心管理层。

2.虽然该制度拥有其显著的优势，但是任何一个制度都是百分百安全的，该制度上有“真的功夫”和“汇源”的失败案例，更是需要引人反思，引起警惕，到底什么样子的形势下，需要启用这一制度。在这个背景下，又有那些优秀企业用这个制度成功完成交接。先简单分析一下美的职业经理人的案例在做一参考，该公司不单单引入一个管理者，更多的是引入整一个治理体系，并且将最新的治理制度谁和数据分析等等模式引入企业，逐渐的将企业原有的人事以及经营文化同化。并且该模式的背后除了给予职业经理人合理的放权，有效的董事会角度制度之外，也给与经理人高额的报酬以及股权和分红，使之更加有动力去合理的完善公司的各项工作内容，这几方面的结合显然成绩斐然，再该经理人接任并且有实权改革后，公司整体价值是持续走高的[ 张淑媛.美的集团去家族化治理案例研究[D].北京:石河子大学博硕^文档,2019]。

（三）家族信托与家族办公室

1.家族信托从西方传入我国已经有一些年限，它具有契约自由和隐私保护等等有事，它也是目前高收入人群非常青睐的一种方式方法。

2.家族信托更多的是帮助原企业主传承更多的净值财富，而在继承者并未确切能力保证可有序持续发展企业的前提下，可给继承者长期稳定的资金支持，在某一层面侧面的维系企业长期的资金链和现金流。

六、目前家族企业传承的可行性操作建议