关于企业人力资源管理的研究(三)

竞争上岗激励机制是企业员工职务任用上广泛采用的手段。竞争的职位可以是中层领导职位，也可以是一些普遍的职位，参与对象一般是本部门中层及以下员工。通过竞争上岗使部门内部单位员工任用工作民主化，体现企业员工职位任用的竞争性和公正性。

但是就目前竞争上岗激励工作中却存在两个主要的问题：一是人为因素的干扰。由于竞争上岗没有打破部门的界线，往往限于部门内部，因此，竞争对手之间“低头不见，抬头见”；竞争“旁观者”则是“你好，他好，大家都好”，并且在民主评议中，就个体而言，主观性判断往往多于客观性评价，评议结果的高低较难正确反映竞争人员之间能力的大小、水平的高低，更多体现人际关系的好坏。二是任职标准不明确。现行的内部竞争上岗往往只有确定的竞争职位，而没有明确对竞争人员的任职要求，包括素质要求和能力要求等，缺少客观、公正评价任职人员素质、能力、水平的标尺，也缺少岗位环境、岗位责任标准。由于缺少对内外因素衡量的标准，所以有时竞争上岗激励也成为个别领导排斥异己的“正当”手段[8]。

4、考核评比激励机制不切实际

考核评比激励机制是为了正确评价企业员工的工作实绩和德才表现，而制定的考核实施办法，这些办法明确要求考核工作要注重实绩，坚持客观公正的原则，并制定了考核评比的等级，例如：考核评比的结果分为优秀、称职、基本称职、不称职等四项，其中，优秀人员有比例要求控制，考核的结果作为员工奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的依据，考核办法符合激励机制管理原则。但是，由于岗位目标不够明确，职责分工不够详细，考核指标难以量化，而且政府部门与党政部门之间、政府各部门之间、部门内不同岗位之间的考核内容和标准无法统一，考核结果的可比性并不强，甚至出现了优秀等次“轮流坐庄”的现象，实际效应不甚理想。

另外，现实的考核评比结果大多比较温和，不称职或基本职称的人几乎没有。考核激励机制对多数企业员工而言并没有多大的约束性和激励性。

5、职级工资激励机制的不合理

职务工资与级别工资是企业员工工资构成中最主要的两个部分。职务工资按职务等级晋升，若连续两年考核称职可晋升一档职务工资；级别工资依据工资政策调整，连续五年考核称职或者连续三年考核优秀可晋升一级级别工资。

一般来说，连续两年或者连续五年考核称职不成问题，只是时间长短而异。目前，企业员工队伍中存在实职多于虚职的现象，由于同一级别虚实职的职务工资是相同的，如科长与主任科员，而且，虚职相比实职责任更轻，工作量更少，受监督的面更小，因此，在一些部门呈现出竞争上岗没有竞争对手，宁要虚职不要实职的状况，说明职级工资激励机制对企业员工还缺乏足够强的吸引力[9]。

    6、人力资源开发模式僵化 

　　企业的组织机构设置一般为企业党政领导一处一科室一职工，职工服从组织分配。这种委任方式，往往不能合理地开发和利用人力资源。领导层面和职工层面始终存在隔阂，不能很好地进行沟通和交流，导致职工虽学到了先进技术和理念，但在实际应用中仍感到无所适从。 

（二）主要原因分析

1、工资分配模式僵化，难以发挥激励作用

企业现行的全国高度统一的工资制度，难以体现不同性质、不同职能、不同类型的企业特点，其弊端日益凸现：

① 缺乏利益驱动。现行企业的工资增长与调整由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府人事部门统一审批。这种高度统一的工资分配模式，使企业自身的工资水平、工资总量与社会服务质量、社会信誉、经济效益、个人贡献脱节，缺乏激励机制，没有利益动力，难以调动单位和职工两方面的积极性。缺乏自主分配的权利。作为独立的法人机构和利益主体，企业应享有充分的分配自主权，才能制定和实施内部分配政策。全国高度统一的具有刚性的工资制度不仅导致了分配上的平均主义，也直接干预了企业的分配权限，使企业没有充分享有分配自主权[10]。

② 缺乏有效配置人才资源的调节能力。人才市场的供求规律，决定了只有一流的工资报酬才能吸引一流的高素质人才。工资不仅是劳动者的报酬，也是对其自身价值的评价。企业要吸引和留住人才，构筑人才优势，就必须尊重劳动价值规律，根据人才供求规律，发挥工资调节作用，按照人才市场价值来制定人才工资支付政策（薪酬计划），实行一流人才、一流业绩、一流报酬。就目前的企业分配机制而言，工资的调节作用难以发挥，更不能实现微观层次的人才合理配置，以及人才资源的有效利用，人才流失就不可避免。

2、缺乏系统、有效的绩效考核

 绩效考核是指用系统的方法、原理，评定、测量职工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是人力资源管理中的重要内容，绩效考核的准确与否在很大程度上制约着其他人事政策的效力。绩效考核的最终目的是改善职工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高职工的满意度和成就感。绩效考核的关键在于建立适合企业特点的绩效考核制度。企业普遍没有建立符合本单位特点的系统、有效的绩效考核制度，问题如下：

①考核目的不明确，流于形式。在计划经济模式下，企业主要归行政机关直接管理，经费由国家财政负担，工资分配平均化，单位和职工长期形成的机关作风决定了企业的考核缺乏明确目的，仅仅是为考核而进行考核，结果必定是流于形式，直接影响考核结果的严肃性、真实性。这样的考核没有发挥绩效考核对人力资源的控制作用，如多数企业考核的目的仅仅是为了完成上级部门布置的评选先进的任务[11]。

②考核方案不合理，缺乏科学性。考核指标单一化，多为评价性描述，如德、能、勤、绩，可操作性差，考核结果没有利用价值。

③忽视考核结果的运用。考核的结果如果不与工资、奖金、职务升迁等激励因素挂钩，也就失去了考核的意义。

3、缺乏人性化管理，难以形成企业凝聚力

企业激励机制匮乏的另一个表现是忽视企业文化的建设。当今社会的竞争归根结底是人才的竞争，企业是高素质人才集中的地方，随着企业的市场化改革，人才的拥有和有效使用将关系到企业的命运。人性化管理，企业凝聚力的建设属于激励机制中的精神激励，人性化管理是指在管理工作中体现以人为本的理念，尊重人的合理需求。对高素质人才的激励不仅要重视物质激励，同样甚至更要重视精神激励。而企业长期忽视职工的精神需求，忽视企业文化建设，难以形成企业凝聚力，无从发挥企业文化的激励作用。

三、解决企业人力资源管理中激励机制运用的建议

（一）建立公平合理的激励制度

  亚当斯的公平理论指出，个体要求公正评价、公正对待。在企业内部，职工感到组织给予的工资、奖金、提升等报酬是根据其自身的努力、个人能力和知志经验等投入的情况而合理分配的，职工不仅受其绝对报酬/投入比的影响，而且受到相对报酬/投入比的影响，当发现自己的绝对报酬/投入比低于他人时，就会有强烈的不公平感，职工的工作情绪就会受到极大影响，甚至影响到其他职工。依据公平理论我们可以看出，在企业的人力资源管理当中，建立公平合理的激励制度是必须的。这也就要求企业在激励职工时，必须做到一视同仁，将分配和决策的过程公开化，增加程序的公平性，即使职工在感到不满意的时候，也能以积极的态度去应对。当然在保证公平合理的同时，也要反对平均主义，实行绩效工资的考核机制，去掉干好干坏都一样的不良风气。最后，企业在制定考评制度的同时，让职工积极参与，提高政策的公平和合理性。

（二）完善人力资源开发体系 

　　完善企业人力资源开发机制，调整人才结构，坚持人事制度改革规范化、科学化、制度化的发展方向。人力资源开发和管理的最终目的是人才为组织所用，而要实现这一点，应深化企业的人事和劳动用工制度改革，营造各层次人力资源成长的良好环境[12]。 

　　要加大对企业中、高级管理人才开发力度。拟定职位要求，确定管理人才的任职资格，根据不同的职务和组织需要拟定职务说明书。职务范围的确定要适当，要清晰反映中、高级管理人员的工作技能。对管理人员所必须的领导技能以及完善其职业生涯的发展，要提供应有的指导，要确定中、高级管理人员职业生涯路径，开发管理人员的“安置图”。要进行人才盘存，确定现任职人员以及可能供给的候选人。根据标准，对现有的候选人进行人才评价，将那些学业优秀的或绩效突出的人挑选出来。在制定管理人员的开发方案时，要采用在职开发与脱岗开发相结合的形式，对中、高级管理人员，在开发活动上让其承担较大范围的工作任务，在上、下级与职能之间转换，启动某项活动、领导或参加一个特别工作小组等等，在开发技术上可根据目的分类进行。 

（三）实行奖惩并行的激励原则